Chefer forsømmer feedback

Sport gør dig til en bedre chef

Revisor i gummistøvler

5. Teknik- og systemforandringer

Array

• Modelfoto: Colourbox

Nogle mennesker er vilde med forandringer og elsker de udfordringer, der følger med, mens andre bliver utrygge.

Den tryghedssøgende kan synes, at den anden type, er helt blind for, at forandringerne giver en masse problemer, mens den nytænkende synes, at den tryghedssøgende er alt for konservativ og burde tage sig sammen og følge med.

Sådan gør du:

Også her er dialogen det bedste værktøj. Som chef kan du hjælpe medarbejderne med at nå hinanden igennem dialog, hvor de lytter til hinandens synspunkter.

De skal ikke forsøge at overbevises hinanden eller have ret, men blot forstå hinandens synspunkter.

Så bliver det lettere for dem at se hinandens fordele, som er stabilitet og evnen til at tænke nyt – begge egenskaber, som er vigtige, når virksomheden skal gennemgå forandringer.

4. Fusioner og sammenlægninger

Array

• Modelfoto: Colourbox

Bliver to afdelinger eller grupper slået sammen, vil de ansatte gerne beholde tingene, som de var før i tiden. Alting var nemlig meget bedre i gamle dage.

Derfor kan der let opstå en ’vi-og-dem-tankegang’. Det kan komme til udtryk i konflikter, hvor en del af gruppen vil gøre tingene på en måde, mens en anden fraktion har en helt anden indstilling.

Sådan gør du:

Sæt gang i en dialog og lad medarbejderne fortælle hinanden, hvad der fungerede godt i deres gamle struktur, og hvordan de gerne ser tingene fungere fremover.

Giv dem opgaver, som bygger på samarbejde på tværs af grænserne. Og hjælp dem til at se, hvad de har til fælles og få dem til at indse, at de er et team.

Stil eksempelvis spørgsmål som: Når I om ni måneder er et velfungerende team, hvordan tror I så, jeres samarbejde ser ud? Hvem gør hvad, og hvordan når I dertil?

3. Stemningen er gennemsyret af konkurrence

Array

• Modelfoto: Colourbox

Fyringsrunder og nedskæringer øger presset på de ansatte, som forsøger at producere mere på kortere tid. Men krisetider kan også få de ansatte til at miste tillid til hinanden, fordi ingen ved, hvornår den næste fyring falder.

Det kan føre til konkurrence blandt de ansatte og lede til konflikter.

Hensynsfuldheden forvitrer også stille og roligt, når alle vil vise, hvad de kan, og hvorfor netop de skal være blandt de overlevende efter en fyringsrunde.

Sådan gør du:

Undgå konkurrencesituationer. Vær åbe n, ligefrem og ærlig. Fortæl medarbejderne, hvordan landet ligger, og hvordan fremtidsudsigterne ser ud. Se hver person og lyt til, hvad det er, der bekymrer dem.

Pas på ikke at havne i forældrerollen. Som chef skal du ikke tage hånd om hver eneste ansattes problem. Tag de fælles problemstillinger op .

2. Kamp om indflydelse

Array

• Modelfoto: Colourbox

Denne type konflikter foregår ofte lidt i det skjulte. Konflikterne kan på overfladen handle om småting, som hvem der skal gøre kaffemaskinen ren.

Sådan gør du:

Som chef skal du dykke et niveau længere ned og afdække, hvad der ligger bag den konflikt, som kommer til udtryk.

Måske er der en ansat, som føler, at han eller hun ikke bliver set. Vis, at personens arbejde er af stor betydning for virksomheden.

Du kan også som chef snavse fingrene til og selv fylde opvaskemaskinen, rydde køkkenet eller ordne kaffemaskinen. Derved signalerer du, at alle arbejdsopgaver er vigtige for at virksomheden kan fungere.

1. Uklare mål i virksomheden

Array

• Modelfoto: Colourbox

I produktionsvirksomheder er det forholdsvis let at sætte mål for, hvor meget der skal laves, mens det straks er sværere inden for eksempelvis ældrepleje.

Ofte sætter ledelsen abstrakte mål, og hvis ikke de bliver brudt ned til helt konkrete mål, som hver enkelt afdeling eller team kan styre efter, ved de ansatte ikke, hvad de skal stræbe efter og arbejde imod.

Det kan give konflikter i form af forskellige opfattelser af, hvad der er vigtigt at prioritere eller i det hele taget tage fat på.

Sådan gør du:

Tjek efter, at de ansatte ved, hvilke mål der gælder. Hvis de ikke står klart for de ansatte, da sæt dig sammen med dem og lad dem være med til at gøre de overordnede mål konkrete og operationelle.

Opsæt også forskellige scenarier og juster målene i forhold til det.

En jysk terrier med sans for retfærdighed

Array

Det er aldrig sjovt at komme på tværs af en terrier. Den stolte og oprindeligt britiske hunderace er modig, vedholdende og har en lynhurtig reaktions- og opfattelsesevne. Netop på grund af de færdigheder blev terrierne brugt til at udrydde skadedyr i England i 1800-tallet.

Selvom Jørn Astrup kun er 66 år, har han tilsyneladende tætte bånd til datidens britiske terriere. I hvert fald beskriver flere personer ham netop som en terrier, der bider sig fast og går til kamp mod uretfærdigheder. Falder han over noget, hvor hans mavefornemmelse siger ham, at der er noget galt, kæmper han indædt for at ændre det. Det har direktion og bestyrelse i Tryghedsgruppen måtte sande, som Jørn Astrup beskylder for at have kapret fra de oprindelige ejere - nemlig forsikringstagerne.

Men Jørn Astrups kamp mod uretfærdigheder begyndte allerede i begyndelsen af 1990’erne, hvor han tog sit gode tøj og gik fra Midtbank. Han var uenig i den øvrige ledelses håndtering af en sag, som havde givet Herning-banken store tab. Det drejede sig om de tre jyske brødre Jeppe, Morten og Søren V. Petersens konkurs med Jydekompagniet i 1988. Uenigheden endte med, at Jørn Astrup smækkede med døren.

Efter sigende forsøgte det dengang nybagte direktionsmedlem gentagne gange at råbe bestyrelsen i Midtbank, der i 2001 blev opkøbt af Svenska Handelsbanken, op, men den valgte at sidde advarslerne overhørigt, og sagen endte med et tab til Midtbank på 170 millioner kroner.

Efter et par konsulentopgaver for Udenrigsministeriet og Verdensbanken flyttede den stædige jyde til Færøerne. Her var han først administrerende direktør i Sjóvinnubankin og siden i Føroya Banki.

De to færøske banker var brudt sammen i 1992 og 93 efter svære tab og måtte tilføres ny kapital, som kom fra såvel landsstyret på Færøerne og den danske regering.

Der blev lyttet

Det blev Jørn Astrup Hansens opgave at få bankerne på fode igen, og der er bred enighed om, at Føroya Banki spillede en central rolle i genopbygningen af den færøske økonomi i 1990’erne.

At der blev lyttet, når Jørn Astrup Hansen udtalte sig om færøsk økonomi på klingende jysk – man er vel fra Sædding i Vestjylland – vidner hans øgenavn fra tiden på Færøerne om – her blev han nemlig kaldt den færøske nationalbankdirektør.

Siden han vendte tilbage til Danmark i 2005, er en stor del af Jørn Astrup Hansens tid brugt på at kæmpe for, at forsikringstagerne i Tryghedsgruppen får retten til 24 milliarder kroner samt kontrollen over selskabet tilbage fra en ledelse og direktion, som ifølge Astrup er magtfuldkommen og selvsupplerende.

Om det lykkes, finder vi snart ud af, for i morgen begynder en retssag anlagt af Trygsagen med Jørn Astrup Hansen i spidsen mod Tryghedsgruppen. Sagsøgerne kræver formuen og kontrollen tilbage til forsikringstagerne.

Udover kampen mod Tryghedsgruppen bruger vestjyden, som nu bor på Østerbro i København, en del af sin tid på - som bestyrelsesformand – at afvikle EBH Bank, der brød sammen i efteråret sidste år.

I forbindelse med det arbejde har der været et tæt samarbejde med formanden for det statslige selskab, der skal afvikle de døende banker - Afviklingsselskabet til sikring af finansiel stabilitet, som det så mundret hedder – Henning Kruse Petersen, og han kalder Jørn Astrup Hansen for arbejdsom og rettænkende:

»Tingene skal gå aldeles ordentligt for sig. Hvis han føler sig stødt på sin retfærdighedssans, er der ingen grænser for hans arbejdsomhed,« siger Henning Kruse Petersen.

Motivér de ansatte for en slik

Professor: Krisen kræver en stærk bestyrelse

Sådan tænker du klart i en stresset hverdag