Ny forkskning bryder med den traditionelle opfattelse af, at det er kønnet, der præger chefens ledelsesstil.
Array
Modified: tor, 01/29/2009 - 07:24
Created: ons, 01/28/2009 - 16:36
To HR-folk fra Saxo Bank priser i bogen Talentfabrikken bankens principper om intern lederrekruttering. Anmelderen har størst tiltro til modellen i opgangstider og efterspørger lidt mere solid forskning på området.
Rekruttér nye ledere fra egne rækker. Det giver med stor sandsynlighed succes.
Sådan lyder det enkle budskab i bogen Talentfabrikken fra Børsens Forlag. Forfatterne er to HR-folk, Dion Sørensen og Erik Kjær, som blandt andet arbejder med talentudvikling i Saxo Bank. Bogens sigte er, at andre skal tage ved lære af og finde inspiration i erfaringerne fra Saxo Bank.
I forordet beretter Lars Seier Christensen (den ene af Saxo Banks stiftere), at begge stiftere efter et møde med GE’s karismatiske Jack Welch besluttede at adoptere Jacks tilgang til forretning: Gør tingene »så simple, at de altid kan beskrives på en A4-side« og »skab en virksomhed drevet af overordnede principper og en stærk kultur«.
Saxo Bank følger guruen så tæt, at man har indført Jacks princip om, at de bedste 20 procent får tårnhøj bonus. De 70 procent i midten får konkurrencedygtig bonus, og de sidste ti procent får et spark.
Nøglebegrebet i bogen er den interne forsyningsmodel, som ifølge forfatterne er en »integreret løsning på organisationens udfordringer«. Det er kort beskrevet en model med fokus på at udvikle talenter på alle ledelsesniveauer. Anvender man modellen systematisk, skaber man et fælles sprog og en fælles forståelse og øger sandsynligheden for en effektiv intern identifikation af ledere.
Mangelvare
Bogens præmis er, at den gode leder er en mangelvare, og at det i en globalt orienteret virksomhed er vanskeligt og dyrt at rekruttere i rette mængde og kvalitet. Derfor bør sådanne virksomheder satse på intern lederudvikling i stedet for at stjæle konkurrenternes medarbejdere.
God ledelse er nøglebegrebet i bogen, og over cirka 250 sider redegøres for forskellige ledelsesniveauer, principper samt modeller og eksempler på, hvad man skal forstå ved god ledelse i både Saxo Bank, GE, Citigroup og andre store organisationer.
Selv om de fleste af bogens eksempler refererer til store organisationer, understreger forfatterne (som forventeligt!), at alle virksomheder kan have glæde af principperne i den interne forsyningsmodel!
Sidst i bogen peger forfatterne på, at det tager tre-fem år at implementere et talentudviklingsprogram.
Talentfabrikken er bestemt en læseværdig bog. Den sætter fingeren på væsentlige rekrutterings- og udviklingspunkter.
Som nævnt argumenterer man heftigt for primært at anvende intern rekruttering, men man afviser dog ikke totalt ekstern rekruttering. Specielt ikke, hvis en virksomhed er i krise og skal gennem en turnaround, eller såfremt man ikke har talent til rådighed til en stilling!
Talmangel
Forfatterne udnævner Saxo Banks system til at være en stor succes, hvor man nu rekrutterer cirka 70 procent af lederne indefra. Hvad tallet var, før systemet indførtes, melder historien ikke.
Heller ikke, hvad der er normalt i for eksempel banksektoren eller andre brancher. Man må selvfølgelig tro (eller vide?), at tallet for intern lederrekruttering er lavere andre steder?
Måske tager forfatterne munden lidt for fuld, når de kalder implementeringen af systemet i Saxo Bank for »en stor succes«?
Det har nemlig kun fungeret siden 1997, og når det tager cirka tre-fem år at implementere, kunne man få den tanke, at der måske er endnu ikke opdagede uhensigtsmæssigheder?
Var det ikke netop en af referencevirksomhederne, Citigroup, som – på trods af heftig intern rekruttering - var på konkursens rand?
Så måske fungerer modellen og principperne bedst i heftige opgangstider?
Umiddelbart vil jeg mene, at vi behøver lidt mere solid forskning på området for at tage forfatternes påstande om modellens fortræffeligheder for pålydende.