Lederkurser virker ikke!

Ledere synes selv de har utbytte av å dra på kurs i lederutvikling. Men å gjøre det kan øke avstanden mellom lederen og egen organisasjon, viser ny doktoravhandling.

Ikke bruk lederutviklingsprogram hvis du ikke mener det.

Slik lyder undertittelen på doktoravhandlingen til Ingunn Hybertsen Lysø, i dag postdoktor ved NTNU i Trondheim. Hun har tatt for seg hvilke læringsprosesser som trer i kraft når ledere drar på kurs for å lære bli dyktigere og gjøre virksomheten bedre. Og undertittelen sier noe sentralt om hva som skjer.

Ingunn Hybertsen Lysø

Lite endret

Eksterne programmer i lederutvikling bidrar i liten grad til å skape endringer i den organisasjonen som lederen kommer fra–og skal tilbake til. Til gjengjeld mener lederne selv at de lærer mye om det å være leder, ikke minst fra de andre deltagerne på kurset.

I tillegg får de et nytt begrepsapparat til rådighet, noe som også bidra til å styrke deres opplevelse av seg selv som ledere, viser forskningen.

- På slike kurs skjer det et samspill mellom utvikling av lederidentitet og lederspråk. Det skjer både via innleide konsulenter og gjennom diskusjoner og samtaler med andre ledere på kurset. Dette kommer blant annet til uttrykk i uttalelser som: Før var jeg en ingeniør – nå er jeg en leder, forteller Ingunn Hybertsen Lysø.

Hun referer til eksempelet hun baserer doktorgraden på.

- Ser deltagerne selv på slike erfaringer som positive?

- For lederne representerer dette en positiv personlig utvikling. Men det store spørsmålet er om slike erfaringer også fører til endringer i den organisasjonen de leder. Dette er jo vanligvis det uttalte målet med å sende ledere på denne typen programmer, både fra tilbyderen og fra virksomheten selv: Gjennom å gjøre den enkelte leder bedre, skal det også overføres læring til organisasjonen, for å skape endring.

- Fungerer det?

- I liten grad. Faktisk kan det motsatte komme til å skje. Ved at deltagerne styrker sin lederidentitet og utvikler et eget lederspråk, øker avstanden til deres praktiske hverdag og de oppgaver som de skal utføre i egen organisasjon. Her ligger også mye av forklaringen på hvorfor det er så vanskelig å overføre kunnskap fra lederprogrammene til de bedriftene som deltar.

Ifølge Hybertsen Lysøs avhandling er dette også en forklaring som deltagerne selv gjerne tyr til.

Når resultatene uteblir, i form av endringer i ledernes praksis, så skyldes det mangel på lokal støtte og involvering fra bedriften i arbeidet med endringer.

- Har de noe rett i det?

- Ja. Skal et lederprogram ha en effekt i form av endring på det organisatoriske plan, så må det ligge noen klare forutsetninger i bunnen, sier forskeren.

Hun lister opp tre sentrale suksessfaktorer:

* Deltagelsen må være koblet til bedriftens overordnede strategi

* Støtte fra nærmeste leder, være seg toppleder eller eier, er alfa og omega.

* Programmet må være forankret i konkrete endringsprosesser lokalt, der andre personer fra bedriften også deltar.

Bedre internt

Forskeren ser positive sider med kursene–for den enkelte.

- Er det verd pengene når en virksomhet spanderer tusenvis av kroner på å sende sjefer på slike kurs i ukevis?

- Det kan være til stor støtte for den enkelte, ved at han eller hun får bygge nettverk, og lære av andres erfaringer, opplever fellesskap med andre ledere i samme situasjon og kan ta opp ting de ikke kan snakke med sine kolleger eller medarbeidere om, svarer Hybertsen Lysø.

Hun viser til at det også kan tenkes at det er andre mål med å delta i slike programmer, som å belønne eller motivere ledere. Men hvis poenget er å skape endringer i egen organisasjon, så er det mer hensiktsmessig med interne programmer.

 

FAKTA FORSKNINGEN