Første udgangspunkt har været, at vi fik opstillet etiske retningslinjer skriftligt, for hele organisationen - med alle de nødvendige opdelinger på funktioner osv så vi havde en fuld compliance og etik regelsætning.
Dernæst havde ledelserne i hver afd pligt til at sikre disse blev sat i værk, og de dækkede også de krav vi stillede på f.eks underleverandører, for at sikre mod børnearbejde og en masse andet.
Dernæst var det ikke et fast bestyrelsespunkt - men hvis det VAR et issue, var det direktørens pligt, at sikre dette kom til bestyrelsesformandens kendskab, så denne - ofte med adm dir ved siden - kunne vælge at tage med i dagsorden eller ikke.
En gang om året ville det så dukke op på dagsordenen til opfølgning eller evt ændringer af compliance
vh John Hannover
6 stærke Ivæksætterbøger - e-bøger/paperbacks - letlæste I LINK HER Intro til regnskab - og Fradrag - e-bøger letlæste I LINK HER
Mange tak for svar. Har du/I oplevet, at drøftelserne vedrørende etik i bestyrelserne har medført egentlige strategiske ændringer for virksomhederne?
På forhånd tak.
Med venlig hilsen
Peter Flemming Teunissen Sjølin
ja helt afgjort - i samspil med CEO og øvrig topledelse så har code of conduct gjort kæmpe forskelle i en væsentlig rekonstruktion med udflytning af produktioner til bla.a østen og dermed mange nye punkter at tage stilling til - internt som eksternt. Det hjælper givet, hvis best og i særdeleshed formanden forstår, at best ikke er der bare for ejeren der har valgt dem på generalforsamling, men at de sidder for samtlige stakeholders Også bæredygtighed har været væsentligt emne - og til dit andet spørgsmål i anden tråd, nej vi havde ikke udvalg i vor bestyrelser, ud over valgkomite
vh John Hannover
6 stærke Ivæksætterbøger - e-bøger/paperbacks - letlæste I LINK HER Intro til regnskab - og Fradrag - e-bøger letlæste I LINK HER
Vil det sige, at du/I drøfter langt de fleste emner på selve bestyrelsesmøderne frem for i specialiserede grupper?
korrekt - Bestyrelsesformanden er øverst ansvarlig for dagsordenen - som så gennemgås med adm. dir og her sikrer formanden at alle emner der har betydning behandles under årets gang.
Salg, økonomi og procurement (tidl for os produktion da vi havde det i stort omfang) er faste punkter på hvert møde - og chefen i koncernen for det område deltog så under punktet og havde sin fremlæggelse - adm dir indledte med sin generelle, og jeg ville der ofte have aftalt med formanden, at jeg ville have special indlæg om et eller andet - f.eks fremtidsscenarie - strategi (4-5 årligt) - personale - kønsfordeling, code of conduct og andre punkter kom på hvis der var noget aktuelt og ellers et par gange om året - og så ville der normalt være et eller andet helt aktuelt - opførelse af ny fabrik i Bangladesh osv
Hertil deltog best og adm.dir i kurser og certifikationer på den svenske fondsbørs hvor vi var noteret og - noget der ligner en gang om året eller hvert andet år, i en fælles tur ud til ex afd. i Hong Kong eller andre steder - nok en blanding af, at det var nyttigt og - sjovt
Formanden og adm.dir havde i en lang omstruktureringsproces kontakt telefonisk hver uge normalt (fra 1 min til 15 afhængig af om der var noget at tale om) og kunne også have møder alene, f.eks på formandens virksomhed, specielt hvis adm dir alligevel havde en tur til den by.
vh John Hannover
6 stærke Ivæksætterbøger - e-bøger/paperbacks - letlæste I LINK HER Intro til regnskab - og Fradrag - e-bøger letlæste I LINK HER
Bliv gratis medlem
Opret bruger