Fire tips til at vise mere sårbarhed i din ledelsesstil

Et nyt år er på trapperne, og måske giver det dig anledning til at reflektere over din ledelsesstil. Det kan være, du har fået at vide, at du som leder bliver opfattet på en måde, du gerne vil ændre? Men hvordan gør du det i en verden, hvor vi har en implicit forståelse af, at ledere skal vise handlekraft, træffe (hurtige) beslutninger og vide alt?

GR Consult har taget en snak med antropolog og organisations- og ledelseskonsulent, Heidi Graff, fra InterPlay for at blive klogere på, hvordan du kan komme i gang med at inkorporere sårbarhed i din ledelsesstil.

Tag udgangspunkt i en respons, du får fra andre

Start med at se på, hvad du får af feedback på din adfærd. Får du for eksempel at vide, du har en hård måde at sige tingene på, eller reagerer du kraftigt ved fejl, kan du tage udgangspunkt i det. Tænk over, hvordan du kan bløde din kommunikation op. Eller hvordan du kan agere, så dine medarbejdere ikke er bange for at fortælle dig om fejl? Her anbefaler Heidi Graff, du begynder at stille flere spørgsmål, end du kommer med svar. At du ønsker på at blive klogere, så I i fællesskab enten finder ud af, hvor det er gået galt eller finder den bedste løsning på problemet. Som leder skal du ikke give indtryk af, du har svar på alt. Det er okay at vise usikkerhed og tvivl, og det er en skrøne, at du som leder skal være et overmenneske.

Find en sparringspartner

Ifølge Heidi Graff er det guld værd at finde en ligesindet at sparre med, hvis du vil til at vise mere sårbarhed i din ledelse. Det kan være i form af en mentor, coach eller en anden leder. Vælger du at sparre med en lederkollega, er det bedst at finde én uden for din arbejdsplads, så vedkommende ikke selv er påvirket af kulturen og er en del af den. Vedkommende kan hjælpe dig til at se, hvordan du med dine særlige karaktertræk påvirker andre omkring dig.

Start med små skridt

Heidi Graff anbefaler altid ledere at starte i det små, hvis de vil begynde at vise mere sårbarhed. For eksempel kan du starte med at nævne en konkret fejl, du har begået, på et personalemøde. Læg fejlen frem, som den er, og lad medarbejderne vide, at du ikke var helt skarp ved havelågen. Og ikke mindst, hvad du lærte af fejlen, og hvad du vil gøre anderledes næste gang. Derved viser du dig som et menneske på godt og ondt med fejl og mangler, vi alle har. Eller du kan begynde at reagere anderledes, når dine medarbejdere kommer til dig med fejl. Bak dem op og støt dem i det i stedet for at blive vred eller sur.

Det er dog også vigtigt, du er moderat i din deling af fejl, så hele personalemødet eller alt i hverdagen går op i den ene fejl efter den anden. Det bliver for tungt i dagligdagen.

Tal med de andre i ledergruppen og din egen chef

Det er fint, du selv vil vise mere sårbarhed i din ledelse, men du kan ikke stå alene med det. I nogle firmaer eller organisationer skal I igennem en kulturændring, for I skal have fælles fodslag omkring. Du kan for eksempel starte med at tale med din egen chef om de fordele, der er for arbejdsmiljøet ved at turde dele bommerter. Eller du kan prøve at påvirke jeres ledergruppe, så det bliver naturligt at dele det, der ikke er gået godt.

Du skal også være opmærksom på, at du kan være en del af en firmakultur, hvor det ikke passer ind at vise sårbarhed. Så bliver det op ad bakke, og du må derfor overveje, om du er det rette sted, eller om du gør bedst i at skifte job til et firma, der passer bedre til dig og din personlighed.

Faldgruber ved at vise sårbarhed som leder

Men det er ifølge Heidi Graff også vigtigt, du har en grænse for din sårbarhed. For hvis du er 100% ærlig og har en tilgang a la ’her kommer jeg, så må I tage mig, som jeg er, går du galt i byen, fordi din rolle som leder er at tage vare på fællesskabet. Du skal ikke selv være i centrum, for så bliver det ulideligt at være omkring dig´. Det er derfor gavnligt, du reflekterer over, hvordan du træder ind i fællesskabet.

Det samme gælder deling af dit privatliv. Måske tænker du, at dine medarbejdere skal se dig som det hele menneske, du er, og at du eksempelvis derfor skal dele, hvis du skal skilles, eller der er et eller andet, der går dig særligt på. Men måske er dine medarbejdere enten ikke klar til at skulle håndtere din ærlighed, eller modsat vil de føle sig forpligtede til at spørge hver uge hvordan det går, fordi det er deres definition af at være en god medarbejder. Du kan godt dele, hvis du for eksempel er alvorligt syg, men i samme ånd kan du lægge op til, du selv siger til, når der er noget nyt, og at du ellers vil foretrække, I kører hverdagen, som I plejer og har fokus på arbejdsopgaverne. Ellers kan det blive ulideligt for dig.

Mulige payoffs

Og udbyttet ved at vise mere sårbarhed, det er der. Hvis du tør stille flere spørgsmål end svar, vil du alt andet lige tilskynde dine medarbejdere til at bruge deres innovative kraft og finde bedre løsninger.

Eller hvis I tør I dele fejl og fiaskoer og fokusere på læringen i det i stedet for, det skubbes væk og helst skal glemmes, kan I ende med en kultur, hvor I tør prøve mere af og tage flere chancer.

Hvis I ender med højere produktivitet og et bedre arbejdsmiljø, er det vel ikke er at foragte?

Og sidst men ikke mindst opfordrer Heidi Graff os til i det hele taget at tænke mere i nuancer. Vi er vant til at definere eksempelvis mod, som det at turde træffe beslutninger, udvise handlekraft og tage ordet. Men vi skal begynde at se mod og styrke, som noget man også udviser, når man tør være sårbar og sige, man ikke har svar på og ved alt, når man tør fremlægge sine fejl og har lavet noget, der ikke er godt nok. Gør vi det, kan det jo være, det slet ikke bliver så svært at vise sig sårbar.