Bliv gratis medlem
Engang talte jeg med en medarbejder i en administrativ funktion i en salgsafdeling, hvis performance blandt andet blev målt på, om han var hjælpsom over for dem, han løste opgaver for. Det mente han, at han var, og han satte derfor kryds ved 4 i sin selvvurdering (ud af 5 mulige). Dem, han arbejdede for, var derimod af en anden mening. Ud fra en gennemsnitsberegning vurderede de ham til 2. Det gjorde ham frustreret, fordi han som sagt så sig selv som meget hjælpsom, og fordi han ved den efterfølgende evaluering ikke kunne blive enig med chefen om, hvor han skulle ligge på skalaen.
Hvad er det, der gør det svært?
Udfordringen med at vurdere bløde kompetencer - som for eksempel hjælpsomhed - er, det altid kommer til at bero på, hvad der ligger i den enkeltes opfattelse i at være hjælpsom, have gode præsentationsevner, eller hvad det nu måtte være. Og så ender det med, vurderingen laves ud fra mange forskellige personlige opfattelser, og det samlede resultat bliver utroværdigt.
Alle os, der har siddet i administrative jobs kender til, at kollegerne løbende kommer med hasteopgaver og presserende sager, der skal have 1. prioritet og løses hurtigt. Så en mulighed er, at kollegerne i ovenstående eksempel ender på 2, fordi de synes, deres presserende opgaver ikke er blevet løst hurtigt nok? Og måske ender medarbejderen på 4, fordi han synes, han er imødekommende og hjælper alle efter sin prioriterede rækkefølge?
Og det er her udfordringen opstår, fordi det ikke er defineret i performanceevalueringen, hvordan de skal tænke på hjælpsomhed, når de sætter deres kryds. Så kan tolkningerne blive mange, og evalueringen ender med at blive utroværdig.
Dertil skal det også siges, at forskning viser, vi som mennesker har en tendens til at vurdere os selv mere positivt, end vi vurderer andre.
Hvad kan vi gøre ved det?
Det store spørgsmål er, hvad vi så kan gøre for at få mere præcise vurderinger af vores kompetencer, så vi på en meget mere konkret og retvisende måde kan lave vores vurderinger og forhåbentlig være mere enige i dem. Vi kan ikke regne med at opnå en objektivitet på 100 %, men det er bestemt muligt at komme nærmere.
Når vi vurderer en given kompetence, der beskriver en adfærd, vil der til skalaen typisk være knyttet en række forklaringer til hvert tal, som for eksempel kan se ud som nedenfor:
1 = Aldrig tilfredsstillende
2 = Sædvanligvis ikke tilfredsstillende
3 = Nogen gange tilfredsstillende
4 = Sædvanligvis tilfredsstillende
5 = Altid tilfredsstillende.
I eksemplet ovenfor, hvor en medarbejder skal vurderes på sin performance inden for hjælpsomhed, kan det ikke undgås, at vurderingerne bliver subjektive, fordi det som sagt ikke beskrives, hvad der skal forstås ved hjælpsom. Og dermed bliver vurderingen hverken valid (hvad vi skal forstå ved hjælpsom) eller reliabel (kan vi regne med vurderingens resultat, det vil sige, kommer medarbejderen til at ligge på det rigtige tal).
Desuden skal du også være opmærksom på, der kan forekomme afvigelser i forhold til, om bedømmeren har tendens til at være venlig eller hård i sin bedømmelse. Om en bedømmer ligger i den hårde eller bløde ende, kan han eller hun enten være helt bevidst om eller gøre det ubevidst.
Bevidst eller ubevist i bedømmelsen
Den ubevidste måde kan eksempelvis komme til udtryk ved halo-effekten. Det betyder, medarbejderen vurderes positivt ud fra andre egenskaber, hvor den vurderede person allerede gør det godt. Så hvis du synes, at medarbejderen gør det rigtig godt inden for andre områder som punktlighed og grundighed, vil du per definition være tilbøjelig til at mene, han eller hun også er hjælpsom.
Det samme kan gøre sig gældende ved negative indtryk inden for andre områder, der så overføres til negativ vurdering af medarbejderens kompetencer inden for hjælpsomhed – den såkaldte horns-effekt.
En mere bevidst måde bedømmeren kan være influeret på er i forhold som:
- Lyst til at forfremme en bestemt medarbejder frem for en anden
- Vil sikre sin gode arbejdsrelation til medarbejderen fremover
- Er bange for, at en dårlig bedømmelse går ud over medarbejderens selvværd
Sidst men ikke mindst er der risikoen for at lægge bedømmelserne omkring midten, hvis du ikke bryder dig om at bruge yderplaceringerne – de meget positive eller meget negative valg. Dette resulterer desværre i ukorrekte og uretfærdige bedømmelser.
Hvordan kan vi gøre det bedre?
For at komme ud over ovennævnte subjektivitet kan vi anvende det, der hedder Behaviour Observation Scale (BOS). Det vises bedst ved et eksempel, hvor hjælpsomhed beskrives nærmere - eksempelvis:
|
Klargør præsentationer (korrekturlæsning og layout) forud for møder |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Aldrig |
Sjældent |
Nogen gange |
Almindeligvis |
Altid |
Ved at opstille en række af disse meget mere konkrete definitioner på, hvad der skal forstås ved hjælpsomhed, får vi et meget tydeligere billede af, hvad der ligger i den adfærd, og vi kommer ud over, at det er hver enkel bedømmer, der definerer det. Og det bliver lettere for medarbejder og leder at få en reel og konkret snak, når bedømmelserne foreligger, og forhåbentlig nå til større enighed!
Så det er bestemt muligt at gøre bedømmelser af bløde kompetencer mere retvisende og konkrete og forhåbentlig skabe større enighed i vurderingerne. Dog er det vigtigt at huske på, de aldrig kan blive 100 % objektive, fordi vi som mennesker altid vil være påvirket af vores subjektivitet og de psykologiske faktorer, der nævnes ovenfor.
Kilde: John Arnold & Ray Randall: "Understanding Human Behaviour in the Workplace"
Kilde: John Arnold & Ray Randall et al.: ”Understanding Human Behaviour in the Workplace”
Opret bruger