Du taber, hvis du headhunter!

Én af Peter M. Senges (den lærende organisations Godfather) helt store pointer er som bekendt, at innovation og viden ikke kommer fra it-systemer, processer eller rutiner - men fra menneskerne, der opererer dem. Derfor er der selvfølgelig en stor interesse i, at man hele tiden har de dygtigste medarbejdere ansat i sin virksomhed. 

Imidlertid er det som om, man i mange virksomheder prioriterer at ”købe” sig til nye kompetencer ved at ”stjæle” stjernemedarbejdere fra andre virksomheder (headhunterens job) - og i processen helt glemmer at tro på potentialet i at dyrke egne talenter. Dét er helt fejlslagen ledelsesfilosofi - i hvert fald hvis man skal stole på resultatet af forskning, der blev offentliggjort af Harvard Business Review i maj måned 2004 

Forskningen konkluderer nemlig at: “Companies cannot gain a competitive advantage by hiring stars from outside the business. Instead, they should focus on growing talent within the organization and do everything possible to retain the stars they create.”

Forskningen konkluderer endvidere at tre ting typisk sker, når en virksomhed hyrer (headhunter) en stjerne-medarbejder fra en anden virksomhed:

• Stjernemedarbejderens performance falder drastisk og forbliver et godt stykke under hans tidligere niveau. Dette skyldes til dels det faktum, at stjernemedarbejderen var en del af et team, en del af en samlet holistisk organisation med individuelt udviklede/specialiserede processer, systemer, ressource-allokeringer, etc. Når han skifter til en ny virksomhed, skal han først tilpasse sin ”stil” til de nye omgivelser, det nye arbejdsmiljø - noget en højtflyvende stjernemedarbejders veletablerede ego ofte modarbejder.
• At der kommer en ny højtflyvende stjernemedarbejder ind i virksomheden resulterer ofte i personlige konflikter og et kommunikationsnedbrud internt i medarbejderstaben. Det tager ofte flere år at få vendt denne tilstand og nogle gange bliver teamet (eller hvad der er tilbage af det) først ”sig selv” igen, når den nye stjernemedarbejder igen har forladt virksomheden.
• Værdivurderingen af virksomheden lider - på trods af evt. positiv publicity, som ansættelsen førte med sig.

Forskningens grundlæggende siger: “Clearly, when companies try to grow by hiring stars, it doesn’t work.”

Det faktum at virksomheden i realiteten fungerer som én holistisk organisation, hvor hvert eneste aspekt gensidigt påvirker det affødte resultat, understreger nødvendigheden af at holde på medarbejdere med høj performance. Ikke alene er der en tendens til, at de stjernemedarbejdere du selv dyrker, faktisk har en bedre performance end ”importerede” stjernemedarbejdere - de er også langt mere loyale overfor både dig og din virksomhed! 

Selv hvis virksomheden gror så hurtigt, at du ikke kan nå at ”dyrke” dine egne stjernemedarbejdere, er der stadig god grund til at holde et fokus på selv at dyrke dem, idet forskningen konkluderer at: “Companies, which retained most of the talent it created, were also able to absorb stars when they did hire them.” 

En hjørnesten i arbejdet på at omdanne din virksomhed til en organisation i stadig vækst - og den eneste levedygtige forretningsstrategi er derfor at rekruttere gode folk, udvikle dem og holde på så mange af dem som overhovedet muligt. Denne pointe har Peter M. Senge i øvrigt understreget med den henstilling, at det jo ikke er organisationsstrukturer/systemer/processer der lærer - men menneskene i organisationerne, som opererer systemerne, processerne, rutinerne.

Absolut læseværdigt indlæg, og meget af det jo uden tvivl ganske så korrekt. Omvendt, har jeg som chef for en svensk børsnoteret virksomhed faktisk med succes brugt headhunter til topjobs i f.eks. datterselskaber i udlandet.

Det er både sket ved at vi har nævnt nogle kandidater, men også ved at headhunter (og det kalder han sig jo oftest ikke - men rekruteringsfirmaet) har haft frie hænder.

Det har resulteret i visse fald i, at han er kommet med forslag om folk fra konkurerende virksomheder, men også med folk fra helt andre vinkler, dog naturligvis med indfaldsvinkler der kunne matche os. Resultatet har været godt i over 50% af tilfældene (som nok samlet over årene (ca 20 år i det område) dog kun har været en ca. 10-12 stk.)

Jeg vil derfor ikke være alt for kategorisk. Vi har heller ikke specifikt gået efter konkurentens folk, hvis de var glade og lykkelige der, men har nogen kendt nogen der kendte nogen der vidste at ... ja så har vi gjort det. Det gør naturligvis en forskel i succes muligheden.

En hovedårsag er ikke alene alle de ting du så fint beskriver med risiko for nedgang i den pågældendes niveau, men også, at det altid ender ud i der er krav om ganske så ublu "overgangs-fee, høj løn, sikkerhed i lange opsigelser o.s.v. hvilket kan ha en elendig virkning på andre i organisationen - så jeg er samlet vældig enig i, at det er vigtigt, at man hele tiden udvikler talenter, og at man hele tiden, på alle væsentlige poster, hvor firmaet er stort nok, ser til at ha en kronprins/prinsesse klar til at overtage, hvis nogen falder fra, eller dropper i niveau.

vh

Først og fremmest skal du have tak for en velskrevet og meget interessant respons på mit indlæg! 

Jeg kan godt lide ideen om, at headhunteren kan komme med nye vinkler, som den ansættende virksomhed ikke selv har overvejet. Langt hen ad vejen er det jo præcist det samme, som når jeg smider mine indlæg her på Amino - og får respons med nye vinkler, jeg ikke selv havde overvejet. Det er både interessant, udviklende og underholdende - specielt hvis det kan føre til lidt sund debat ;) 

Du nævner, at din virksomhed har haft succes med headhunter-rekruttering i: 

cookie2000:

over 50% af tilfældene (som nok samlet over årene (ca 20 år i det område) dog kun har været en ca. 10-12 stk.)

...hvordan ses dét i proportion til det samlede antal rekrutteringer? Gør det headhunter-rekruttering mere eller mindre succesfuldt end andre fremgangsmåder? Hvorfor? 

Med hensyn til den tilfredshed, du lader til at have med headhunter-rekruttering(?) - så er det jo interessant at bemærke, at du samtidig også har fokus på vigtigheden af at udvikle talenter. Forskningen påpeger, som nævnt ovenfor; at virksomheder, der beholdte de fleste ”hjemmedyrkede” stjernemedarbejdere også var i stand til at absorbere stjernemedarbejdere, når de headhuntede sig frem til dem. Kan det være forklaringen på din tilfredshed? 

Endnu en gang tak for din respons!

Artiklen er som mange af de konsulent artikler der har et svar på hvordan alle virksomheder skal gøre tingene både demagoisk og simplistisk.

Virksomheder der aldrig tilføjer eksterne folk på højere niveauer afskriver sig den kollosale viden som folk opnår ved at arbejde og få erfaring. Som det meste i forretningslivet er der få absolutter. 

Det er forkert kun at satse på intern udvikling og det er forkert udelukkende at satse på eksterne folk. Det kan være et kæmpe løft at få folk ind fra andre virksomheder, med en anden erfaringsbasis, men der er som cookie2000 forklarer store effektivitetesgevinster ved at bruge folk der kender virksomheden. Der er dog også i eksempelvis udstationeringer nogle kæmpe fejlrater.

Interne folk har brug for muligheder der gør virksomheden relevant for karrieren, men at arbejde med 0% folk via headhuntere/ekstern rekutterring vil også være en god opskrift for dårlige resultater.