Bliv gratis medlem
Recessionen har givet de fleste direktioner anledning til at rejse spørgsmål som:
- har vores organisation den rette kultur?
- er vi handlekraftige nok til at eksekvere vores strategi effektivt?
- er hele organisationen oppe på dupperne og giver højeste prioritet til de strategisk vigtige beslutninger?
- har vi den rette ’sense of urgency’?
Og har direktionerne ikke selv rejst disse spørgsmål, så har spørgsmålene mange steder manifesteret sig påtrængende, når omkostningsreduktionerne er gået for langsomt, nedlukning af projekter har skabt brok og modstand, refokusering er sket mindre end besluttet og lean-projekter ikke er ført helt igennem. Måske har organisationen endda haft svært ved at acceptere nødvendigheden. På den måde har recessionen været en effektiv test af virksomhedskulturen – står den mål med udfordringerne eller ej?
Efter mange års højkonjunktur er svaret hos de fleste desværre et nej. Direktioner og ledere drejer på rattet – men det er ikke sikkert at organisationen i yderste led drejer med. Hvordan angriber virksomheder dette?
I gamle dage sagde man at virksomhedskulturer var grundlæggende antagelser der var tæt på statiske. I dag ved man, at kulturer er mere bevægelige end som så. Der er mange faktorer der spiller ind – og des flere man kan aktivere, des bedre. Det gælder fx:
- strategi
- forretningskontekst
- kolleger
- oplevelser
- succesformularer og erfaringer
- relationer
- ledelse
- individ/personlighed
- organisationsstruktur
- målinger, belønning, HR
- tryghed og konsekvenser ved forsøg
- fysik/indretning
- nøglepersoner
- direktionens signaler
- nærmeste leder – og dette er den vigtigste faktor!
Man skal huske, at kulturen er individbåret – det er summen af de enkelte medarbejdere og lederes adfærd og bagvedliggende værdier. Derfor skal kulturforløb have fat så bredt som muligt:
- direktionen
- mellemledere
- nøglepersoner
- medarbejdere
Et adfærdsskifte i disse grupper skal støttes af synlige ændringer og eksempler på den nye kultur – på det man ønsker at fremdyrke. Det kan fx være indretning, processer m.v. - og især beslutninger som viser vejen frem. Dette illustrative element gør ofte forskellen på en god og en dårlig kulturudvikling. Mange vælger den nemme løsning med ’hype’, reklamebureau og flotte plakater i kantinen. Det skaber opmærksomhed men ikke nødvendigvis ændring af adfærd. Det får man kun via eksempel, nødvendighed og ledelse.
Hvor starter vi?
En kulturudvikling i retning af mere vinderkultur starter i direktionen med en dialog om
- behov
- symptomer
- hvilken adfærd skal der skrues op for/ned for/fastholdes?
- ledelsessignaler
- hvilke midler/løftestænger vil være mest effektive at tage i brug
- hvordan når vi bedst mellemlederne
Hvem mobiliserer organisationen?
Svaret er nærmeste leder. Konsulenter kan designe, facilitere og rådgive om kulturudvikling, men kun ledere kan effektivt "gå på scenen" og påvirke adfærden hos den enkelte medarbejder. Derfor har kulturudvikling en gratis sideeffekt – det fungerer nemlig samtidig som lederudvikling.
Hvilken effekt kan man forvente?
Da Nesa blev solgt for mere end 10 mia. kr., udtalte den administrerende direktør: ”Vi har gennemført mange projekter for at ruste os til konkurrencen, men kulturprojektet har givet det bedste ROI.”
Det er naturligvis ikke nemt at ændre en virksomhedskultur, men omvendt ligger der enorme ressourcer gemt i dette felt. En undersøgelse af Kotter & Heskett (Harvard-professorer) har vist at high performance-kulturer skaber mere end dobbelt så megen værdi som gennemsnittet.
God fornøjelse med at høste den gevinst!
Tune Hein
Opret bruger