Sådan skaber du en unicorn - Lunar & Airbnb

Der tales meget om manglen på nye 1000-mands virksomheder i dansk erhvervsliv. Både politikere og interesseorganisationer kommer med forskellige bud på, hvordan vi understøtter den næste af den type selskaber, men spørgsmålet er, om løsningen ligger i rammevilkår og adgang til kapital? Jeg tillader mig at mene det modsatte. For mig at se handler fraværet af nye 1000-mands virksomheder hverken om manglende lyst fra iværksætternes side eller om fraværet af risikovillig kapital. Derimod kræver det en fundamentalt ny tænkning, når det kommer til, hvad en stor vækstvirksomhed skal kunne i fremtiden.

Vi har efterhånden hørt sangen omkring vigtigheden af et stærkt team og et godt produkt nok gange. Sangen er selvfølgelig sand nok, ligesom det er korrekt, at kapital ofte er en forudsætning for vækst, men nøglen ligger gemt et andet sted i mine øjne.

Vi skal skabe de brancher, vi skal dominere i fremtiden
I USA er bogen Play Bigger en bestseller. Herhjemme er den mere eller mindre ukendt.
Play Bigger er en banebrydende bog skrevet af Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lockhead og Kevin Maney. En bog der præsenterer en ny og evidensbaseret tilgang til, hvordan man kan skabe store vækstvirksomheder i fremtiden. Category design kalder forfatterne det.

Tanken bag Category design er, at fremtidens vækstvirksomheder ikke bør fokusere på at slå eksisterende spillere på deres banehalvdel. Dvs. disrupte brancher der allerede eksisterer. I stedet handler det om at definere helt nye brancher eller kategorier og så udvikle disse og dominere dem over tid.

Airbnb er et udmærket eksempel på en sådan milliardforretning, der ikke kun har fokuseret på et godt produkt og det rette team, men en virksomhedskultur der koncentrerer sig om en helt ny kategori og på sigt at dominere denne. Airbnb er ikke blot endnu en ny kæde indenfor kategorien ”hoteller”. Det er sin helt egen kategori.

At skabe nye kategorier er tidskrævende
1000-mands virksomheder er dyre at bygge, og det tager tid. Det at etablere en helt ny kategori for siden at eje den er ikke noget, man gør på nogle år. Til gengæld er potentialet ofte langt større end igennem mere traditionelle måder at erobre allerede eksisterende markeder på.

Udfordringen ligger ganske naturligt i at gøre det forståeligt for kunderne, at her er tale om noget helt nyt, som de ikke nødvendigvis kender i forvejen. For at forklare det lægger man sig ofte op af noget kendt, men man er samtidig meget bevidst omkring også at tage afstand fra det kendte på samme tid.

Det udenlandske eksempel Airbnb lægger sig tæt op af rejseindustrien i sine fortællinger, men lægger samtidig afstand til den eksisterende kategori og industri igennem budskaber som ”book unikke boliger” og ”oplev byen som en lokal”.

Herhjemme er et godt eksempel danske Lunar, som af Finanstilsynet blev påbudt ikke at benævne sig selv en bank. Noget Lunar tog ganske afslappet, for det ønsker man netop ikke.
Omvendt bruger Lunar på sit website formuleringer som ”en gratis banking-app” og ”du får en bruger hos os, og en bankkonto hos vores partnerbank” for at associere sig med det velkendte, samtidig med at man meget bevidst etablerer sin egen kategori igennem formuleringer som ”en app med tilhørende VISA kort”. På spørgsmålet ”Hvorfor kan jeg ikke møde fysisk op hos Lunar”, svarer virksomheden: ”Vi er en techvirksomhed, som udbyder en app, så alt foregår vi app’en. Det gør det hele mere tilgængeligt og nemt.”

Fra brands til bevægelser
Lunar lukkede for nylig en serie D-runde på over 1 milliard DKK og har flere end 600 ansatte allerede. De er således på vej til at blive én af de nye 1000-mands virksomheder, vi sukker efter herhjemme. Inden det sker, skal der imidlertid forventningsafstemmes og begrebsafklares med markedet. Det handler ikke blot om at lancere endnu en energidrik.

Lunar er en ny kategori udenfor noget, vi troede, vi kendte, men som er under forandring. Hvor Harvard-professoren Clayton Christensen i sin kendte bog The Innovator’s Dilemma skrev om disruptive innovation som en måde at disrupte eksisterende markeder på, så vil selskaber som Airbnb og Lunar skabe helt nye markeder.

Udfordringen er den førnævnte omkring ’opdragelse’ af kunder og marked, men fordelen er samtidig mange. Hvor konventionelle virksomheder er medarbejdere, der sælger produkterne til kunderne, så er disse nye innovatører i stedet en symbiose imellem medarbejdere og kunder, der sammen bidrager til, at verden og dens muligheder grundlæggende ændrer sig.

Både Airbnb og Lunars forskellige communities og sociale medier afspejler tydeligt, at brugerne føler en helt anden form for ejerskab og tilknytning end til en konventionel hotelkæde eller bank. Airbnb og Lunar bliver bevægelser frem for brands.

At etablere og vedligeholde et brand er dyrt og bekosteligt. At skabe en bevægelse er tidskrævende i starten, men har en fuldstændig anden viralitet og skaleringspotentiale indbygget, når først dynamikkerne slår igennem. En viralitet der skaber 1000-mands virksomheder på sigt.

 

Er design af nye brancher forbeholdt startups?
Jeg bruger Airbnb og Lunar, fordi de forholdsvis velkendte eksempler, men man kunne fremhæve mange andre. Ofte er det imidlertid sådan, at det er startups og vækstvirksomheder, der går ind og skaber helt nye markeder, men i fremtiden kunne det ligeså vel være etablerede selskaber, der tænker radikalt nyt.

Det hele starter med en ny form for nysgerrighed og lydhørhed samt nogle fundamentale spørgsmål:

• Hvordan skal din organisation fungere i fremtiden? (company design)
• Hvordan skal din teknologi fungere? (product design)
• Hvordan skal dit marked fungere? (category design).

I arbejdet med svarene på disse spørgsmål ligger potentialet for at opdage nye muligheder og at genopdage jeres eksisterende forretning og forretningsmodeller.

Det vil dog på samme tid kræve et strategisk skifte på en række punkter.

Hvor de traditionelle virksomheder fokuserer på produkter og salg, eksisterende markeder, kendte problemer, partnerskaber og en kombination af salg og markedsføring, så tænker ”kategoridesignerne” anderledes.

De lægger i stedet vægt på at etablere en strategi for deres fremtidige organisation, teknologi og marked. Det gør de med afsæt i potentialet i helt nye kategorier, som de ønsker at skabe, for at løse helt nye problemer for deres kunder.

Målet er, at markedet i høj grad vil skabe efterspørgslen, når dette marked vel at mærke først er etableret (som man har set det med Airbnb), og fokus er derfor at få økosystemet til at fungere i dette nye marked.

Får danske virksomheder styr på ovenstående tænkning og praksis, så skal mit bud som sagt lyde, at vores næste 1000-mands virksomheder ligger ”gemt” i præcis disse nye markeder. Om det så bliver Lunar eller nogle helt andre, det kan kun fremtiden vise.