Hvilken rejse sender du dine kunder på?

De fleste virksomheder sender hver eneste dag deres kunder ud på en "rejse". Problemet er blot ofte at virksomhederne reelt ikke har overblik over rejsen – og dermed f.eks. ikke udnytter de muligheder der er forbundet med systematisk og minutiøst at arbejde med kunderejsen. Herunder at udnytte at hver eneste touchpoint (eller kontaktpunkt) mellem virksomhed og kunde også er et "relationpoint" med en mulighed for at skabe en relation til kunden – og dermed i realiteten undgå at blive udskiftet.

Når en rejse går på tværs af mange "siloer" – eller funktioner – i en organisation, er det ret typisk at det bliver svært for organisationen at kontrollere rejsen. Fordi det nærmest per definition er svært at få funktionerne til at arbejde sammen. Og ikke mindst fordi der også kan være kulturmæssige udfordringer; der kan internt i en organisation være mange forskellige fortolkninger af f.eks. hvad et touchpoint reelt er, hvem der er ansvarlig for det, hvor vigtigt det er, og hvor god kvalitet der skal leveres i de respektive touchpoints.

Hvorfor beskæftige sig med kunderejser?
Der er flere fordele forbundet med at beskæftige sig med kunderejser. En helt central fordel drejer sig om, at virksomheden bevidst skaber en oplevelse som kunden husker. Og som får kunden til at købe mere, købe igen og fortælle andre om oplevelsen. På den måde kan kunderejse-design komme til at spille en uhyre central rolle i en virksomheds positionering og differentiering. Fordi vi som forbrugere i sagens natur tror mere på det vi reelt oplever, end f.eks. på den markedsføring vi lægger ører til. En markedsføring som ofte ikke er andet end højglanspolerede hensigtserklæringer og ønsketænkning fra virksomhedernes side.

En anden konsekvens af at arbejde med kunderejser er den betydelige indsigt man som virksomhed kan få i hvad man udsætter kunderne for. Og i den forbindelse f.eks. identificere "gaps" i rejsen. Herunder kilder til fejl og årsager til reklamationer; kilder og årsager som man jo så kan gøre noget ved og dermed fremadrettet forebygge at fejl sker og resulterer i reklamationer og utilfredse kunder.

Kunderejse-design
Kunderejse-design kan f.eks. starte med at identificere den nuværende kunderejse (hvis den overhovedet eksisterer) og dermed kortlægge alle de touchpoints som kunderejsen er sammensat af.

Identifikation drejer sig bl.a. også om at prioritere de involverede touchpoints. Nogle touchpoints er vigtige, måske afgørende og forretningskritiske, hvis ikke de leveres i en tilstrækkelig god kvalitet. Andre er mindre vigtige og kan mest af alt betragtes som "transport-touchpoints": De kan ikke helt undværes eller pilles ud af den samlede rejse. Men de er på den anden side ikke afgørende for kundens samlede oplevelse og vurdering af rejse og virksomhed.

Ved at arbejde med kvaliteten og vigtigheden af touchpoints har en virksomhed mulighed for at identificere touchpoints der skal prioriteres højt for at levere den gode service og oplevelse, og for i det hele taget at fastholde kunderne. Samtidig med at der en mulighed for at identificere touchpoints der kan prioriteres lavere; det kan måske vise sig muligt at flytte ressourcer fra denne gruppe touchpoints i retning af de touchpoints der skal prioriteres højt.

At designe kunderejsen drejer sig derefter om minutiøst og detaljeret at tilrettelægge den rejse som en virksomhed har besluttet sig for og ønsker at sende en kunde på når kunden har valgt virksomheden.

Det giver sig selv at rejsen nødvendigvis skal tilrettelægges med en tæt forbindelse til det løfte som en virksomhed evt. har formuleret og kommunikeret til kunderne i f.eks. markedsføringen. Design af kunderejsen drejer sig i virkeligheden primært om at indfri løftet. Men designet beskæftiger sig nødvendigvis også mere overordnet med det forløb en virksomhed ønsker at sende en kunde igennem; fra der skabes kendskab via køb, til for eksempel loyalitetsprogrammer.

I sagens natur er det relevant at inddrage kundeadfærd i sammenhængen: Hvordan træffer kunderne købsbeslutninger – og hvordan skal det passes ind i forløbet og processen?

En kunderejse kan være relativt kort og bestå af få touchpoints. Og den kan være lang, bestå af et nærmest uendeligt antal touchpoints og principielt aldrig slutte. At købe en kop kaffe i Victorias Kaffebar omfatter et overskueligt antal touchpoints. At være kunde i en bank eller tilsvarende steder hvor tilbøjeligheden til at skifte er lav, og hvor mange kunder hænger på i årevis, kan derimod omfatte et uoverskueligt antal touchpoints – herunder mange gentagelser.

"Kommunikations-rejsen"
Ofte starter en kunderejse med en eller anden form for kommunikationsrejse. Fordi en virksomhed i sagens natur skal have skabt opmærksomhed og tiltrække kunder til virksomheden, butikken etc. for overhovedet at have kunder, de kan sende på en rejse.

Kommunikationsrejsen drejer sig om at identificere og vælge de medier og kanaler der kan skabe den fornødne opmærksomhed og derefter fastholde kunden. For så at sende kunden videre til næste kommunikations-touchpoint og skabe mere og mere værdi for kunden. Man skal så at sige flytte kunden fra generel massekommunikation til indiviuel dialog.

Det er med andre ord ikke "nok" at optimere hvert enkelt touchpoint. Det er afgørende at se, forstå og skabe sammenhængen fra det ene touchpoint til det andet. Om et touchpoint er digitalt eller analogt, automatiseret eller personligt, er derfor ikke afgørende. Det afgørende er at tingene hænger sammen, og at de netop tilsammen udgør et forløb.

Den følelsesmæssige kunderejse
I den forbindelse er det væsentligt at være opmærksom på at det har vist sig at blot 20 procent af en købsbeslutning træffes på baggrund af rationelle overvejelser. 80 procent træffes på baggrund af emotionelle overvejelser.

Derfor giver det mening at indtænke både emotionelle og rationelle dimensioner i design af kunderejser. Det er en god ide at forholde sig til hvor længe man som servicevirksomhed mener at det er acceptabelt for en kunde at vente i kø på Victorias Kaffebar. Men det kan måske være endnu vigtigere at forholde sig til hvilken følelse kunden efterlades med før, under og efter ekspeditionen.

Illustration af kunderejsen
Selve illustrationen af en kunderejse kan også spille en vigtig rolle. Simpelthen fordi det skaber et visuelt overblik der i sig selv kan være værdifuld. En illustration kan være fremmende for forståelsen af hvordan kunderejsen allerede er tilrettelagt. Og illustrationen kan fremme kreativiteten i forhold til at designe rejsen på en ny, mere attraktiv og effektiv måde.

Uanset om en virksomhed er bevidst om det eller ej, eksisterer en kunderejse som nævnt og som regel altid i forvejen. Og det er relevant at starte med at beskrive den eksisterende kunderejse. Derefter kan den nye, ønskede kunderejse designes. Forskellen mellem de to skaber et overblik over den indsats der skal til for at implementere den nye rejse.

Illustrationen og overblikket kan også medvirke til at forstærke (og måske lette) arbejdet med at implementere nogle af de modeller, metoder og tilgange som kan gøre kunderejsen bedre, mere attraktiv for kunderne og ikke mindst mere effektiv for virksomheden.

Nogle af tilgangene omfatter:

”The peak-end rule”
Det er f.eks. både relevant og interessant at beskæftige sig med hvad man reelt kan huske efter en oplevelse. Daniel Kahnemann er en israelsk/amerikansk adfærdsøkonom, som i 2002 modtog Nobelprisen i økonomi, blandt andet for hans analyser af forholdet mellem det man oplever, og det man husker.

Hans studier har, kort sagt og blandt andet, resulteret i formuleringen af "The Peak End Rule": At de fleste næsten udelukkende bedømmer eller vurderer tidligere oplevelser med udgangspunkt i hvordan de peaker (behageligt eller ubehageligt – godt eller skidt), og hvordan de slutter. Deraf navnet. Anden information om oplevelsen er som sådan ikke glemt, men den bruges ikke. Det omfatter om oplevelsen "netto" eller "objektivt" har været behagelig eller ubehagelig.

Oversat til design af serviceydelser betyder reglen at det i sig selv ikke behøver være en målsætning at samtlige touchpoints leveres på et meget højt niveau. Reglen kan anvendes til et fokus på at der et sted i den samlede oplevelse fokuseres på et ekstraordinært godt touchpoint (peak). Samt naturligvis på at det sidste touchpoint slutter godt (end). Vi husker kun detaljer af den samlede oplevelse: Hvordan den peaker, og hvordan den slutter.

Hvorvidt de fleste elementer i oplevelsen er acceptable eller for den sags skyld uacceptable, er faktisk uden den store indflydelse på kundens samlede oplevelse. En acceptabel, harmonisk oplevelse er ofte ikke markant, anderledes eller værd at huske. Og den har kun minimal indflydelse på for eksempel det produkt, som serviceydelsen er designet rundt om. Det er med andre ord bedre at designe en mere uharmonisk serviceproces med store udsving – så længe processen omfatter et markant og selvfølgelig relevant peak og en god slutning. Kontraster spiller altså også ind.

En såkaldt foodie – en restaurant-entusiast med mad og vin som sin store lidenskab – beskrev på sin blog et besøg på en Michelin-restaurant der var blevet kåret som verdens bedste. Alting var selvfølgelig fantastisk. Men når man læser om oplevelsen, bemærker man især to ting. Dels flød beskrivelsen af de adskillige og fremragende retter sammen, og det viste sig at det var svært for entusiasten at huske alt. Og det var endnu sværere at fremhæve noget frem for noget andet. Endelig kom en mindre diskussion med tjeneren i forbindelse med en bagatel da regningen skulle betales, til at fylde uforholdsmæssigt meget i beskrivelsen. Faktisk kom diskussionen med tjeneren til at præge beskrivelsen og overskygge de fremragende retter. Formentlig fordi diskussionen netop afsluttede oplevelsen.

Brand Alignment
Når kunderejsen er identificeret, og der er skabt overblik over samtlige touchpoints, har virksomheden også en mulighed for at forholde sig til om virksomhedens brand kommer til udtryk i samtlige touchpoints. Om dét virksomheden står for – eller for den sags skyld vil stå for – stemmer overens med det signal der sendes hver gang en kunde møder virksomheden. Er brandet "alignet" i forhold til virksomhedens overordnede løfte og budskab? Kommer virksomhedens personlighed til udtryk? (Hvis Danske Bank er "kongen", kommer det så til udtryk i den oplevelse en kunde får når hun træder ind i en filial?) Og bliver virksomhedens corporate visual guidelines (logo, farver etc.) overholdt i hvert eneste touchpoint?

Service Evidencing
Når rengøringspersonalet på et hotel er færdige med et værelse, afslutter de ofte arbejdet med at folde toiletpapiret i en spids. På den måde sender de et signal om at værelset nu er rengjort og klar til den næste gæst. Det er også et signal om at der nu er afviklet en serviceydelse der ellers ville være usynlig for gæsten. Det foldede toiletpapir er et klassisk eksempel på et servicebevis (eller service evidence), bevisførelse for en ellers usynlig serviceydelse eller håndgribeliggørelse af det uhåndgribelige.

Ved at arbejde systematisk med at skabe beviser på relevante steder i kunderejsen er det muligt at påvirke kundernes oplevelse og opfattelse af ydelsen. Ikke mindst deres oplevelse af kvaliteten. Ud over synlig- og håndgribeliggørelse kan servicebevis måske være en adgang til at få en højere pris for serviceydelsen og til at bekræfte kunderne i at de har truffet det rigtige valg.

Service Recovery
Kunder forventer ikke at virksomheder er perfekte. Men de forventer at de løser de problemer der opstår når noget går galt. Og det gør det før eller siden. Derfor kan – og bør – virksomheder med fordel overveje hvordan de håndterer utilfredse kunder. Og indtænke det i den kunderejse der tilrettelægges.

En stærk service recovery-strategi er ikke alene en mulighed for at lære af fejl og tilstræbe at de ikke opstår igen. Kunder der har oplevet hvordan en virksomhed reagerer på en reklamation, kan ende med at blive mere loyale end kunder der aldrig har oplevet et problem. F.eks. har Nykredit dokumenteret at utilfredse kunder der har reklameret til Nykredit og fået en god behandling, forbliver kunder i længere tid end den gennemsnitlige Nykredit-kunde der ikke har haft grund til at reklamere over noget som helst.

Håndtering af ventetid
Forskellige analyser har peget på at vi i løbet af et helt liv tilbringer ca. fire år med at stå i kø. Men uanset hvor omhyggeligt man designer og tilrettelægger en kunderejse, er ventetid i større eller mindre udstrækning ofte uundgåeligt. Ikke mindst fordi det hurtigt kan blive dyrt og ineffektivt for virksomheden at eliminere ventetiden: Det er bl.a. et spørgsmål om at ansætte (dyre) medarbejdere. I stedet kan man i sit kunderejse-design indtænke og arbejde med nogle generelle forhold der f.eks. kan medvirke til at reducere kundens irritation eller ligefrem stress i forbindelse med ventetid.

Nogle af forholdene er åbenlyse og nærmest banale. Ikke desto mindre glemmer mange virksomhederne dem alligevel. F.eks. forholder det sig sådan at uafgrænset venten føles længere end afgrænset; det betyder altså noget at en kunde ved hvor længe hun helt konkret kommer til at vente. Uforklaret venten føles længere end forklaret; det betyder noget at man ved hvorfor man venter. At vente alene føles længere end at vente i grupper. Og beskæftiget tid føles kortere end ubeskæftiget.

Supermarkedskæden Tesco har etableret et fantastisk eksempel på "beskæftiget tid" på metro-stationer i Syd-Korea. Her er væggene på stationerne overdækket med plakater der viser Tescos vareudvalg. De ventende kan shoppe virtuelt med en mobil-applikation hvor de scanner stregkoder på de varer de ønsker at købe. Bestillingen sendes via mobiltelefonen til Tesco, og varerne leveres på kundernes adresse.