Hov. Du er ikke logget ind.
DU SKAL VÆRE LOGGET IND, FOR AT INTERAGERE PÅ DENNE SIDE
Hvor mange stjerner giver du?

Bedre resultater med færre ressourcer

1,891 Visninger
Hvor mange stjerner giver du? :
26 May 2014

Er det interessant for dig som leder? Som arbejdsgiver? Som ejerleder? Som topchef?

Det burde det i hvert fald være. Læs med her og få inspiration til hvordan det fx kan gøres.

Status nu og her

Måske kæmper du og din virksomhed stadig for at komme tilbage på budget. Og med at få væksten i gang igen efter finanskrisen.

Formentligt er din organisation også blevet trimmet. Både for at skære alle unødige omkostninger væk. Og for at effektivisere og optimere diverse arbejdsprocesser.

Men det betyder også, at der nu er færre mennesker til at løfte opgaverne. Og der er også færre mennesker til at skabe en afgørende økonomisk turn around og til at sikre fremtidig innovation og vækst.

Det giver dig og din organisation en ledelsesmæssig udfordring. For hvordan skaber I flere resultater med færre ressourcer? Og hvordan øger I produktiviteten og omsætningen med færre mennesker og mandetimer?

Hvis I samtidig ønsker at gøre det på en bæredygtig måde, så I ikke driver rovdrift på jeres medarbejdere, men til gengæld ønsker, at de kan klare en øget produktivitet - både på den korte og på den lange bane - så kræver det nytænkning.

Hvad gør de andre?

Mange ledere forsøger at få deres medarbejdere til at præstere mere og bedre ved at stille stadigt større krav, sætte stadigt højere mål, følge endnu tættere op og kontrollere arbejdet mere og mere.

Mange organisationer har samtidig forsøgt at effektivisere processer mere og mere (fx via Lean), at automatisere processer mere og mere (fx ved at ’sætte strøm til’ meget af det administrative arbejde) etc.

Mange har også forsøgt at motivere deres medarbejdere gennem de velkendte motivationsmetoder, som Frederick Herzberg i sin tid kaldte for Pisk og gulerod.

Pisken bruger mange ledere fx ved - mere eller mindre tydeligt – at kommunikere, at medarbejderne vil miste deres job eller deres nuværende lønniveau, hvis de ikke leverer mere.

Gulerod bruger mange ledere fx ved at indføre (nye) aflønningsmodeller – i form af fx bonusordninger, resultatløn og lign. Selvfølgelig ud fra en tanke om, at det får medarbejderne til at arbejde endnu mere.

Mange ledere – og mange organisationer - har succes med at bruge pisken og / eller guleroden.

Det er dog bare ikke en entydigt virkningsfuld motivationsmetode. Der er nemlig flere udfordringer forbundet med at motivere på den måde. Her er nogle stykker:

  • Det langt fra er alle, der bliver motiveret af økonomiske belønninger
  • Økonomiske belønninger ender ofte med at blive til en selvfølge – og dermed stopper den motiverende effekt
  • Økonomiske belønninger, der én gang er implementeret, er yderst vanskelige senere at afskaffe eller justere på. (Og det giver ofte ramaskrig – og massiv demotivation - i de organisationer, hvor man prøver.)
  • Økonomiske belønninger gør virksomhedens lønudgift dyrere (– og administrationen af lønudbetaling meget mere ressourcekrævende.)
  • Mange mennesker, der bliver udsat for pisk-modellen - dvs. mere eller mindre specifikke trusler - bliver ofte utrygge, demotiverede eller decideret apatiske. Det betyder i praksis, at de ender med at præstere meget dårligere end hidtil.

Så hvorfor gøre lige som alle de andre?

Måske er det tid til innovation på det område, der handler om at motivere mennesker.

Fremtidens arbejdsliv

Er du arbejdsgiver, leder eller HR person, så kan du med fordel begynde at tænke i nye baner.

For måske ligger svaret på, hvordan du i din organisation skaber bedre resultater med færre ressourcer et helt andet sted end i de traditionelle pisk og gulerod metoder.

Måske ligger svaret snarere i nye og alternative måder at indrette jeres arbejdsliv på. Og i helt nye måder at lede jeres medarbejdere på. Måder, der i langt højere grad frigiver deres eksisterende potentiale, talent, energi og lyst til at gøre en ekstra indsats.

Men det kræver, at du tør tænke ud af boksen og overveje forskellige og nye veje at gå.

For der er mange nye og alternative veje at vælge imellem. Og i de senere år er der flere, der har givet nogle interessante bud på, hvordan det kunne se ud.

Fx Lars Kolind og Jacob Bøtter i deres bog ’Unboss’. Eller Camilla Kring, ph.d. og stifter af B-samfundet i sin bog ’Supernavigatør’. Eller fremtidsforskeren Anne Skare Nielsen fra Future Nagivator med deres Megatrends for fremtiden.

Et yderligere interessant bud kommer fra USA og hedder ROWE. Det står for Results Only Work Environment. Det er et spændende koncept, som jeg i det følgende vil give en introduktion til.

Måske var det noget, der kunne inspirere dig?

Slut med 9-17!

ROWE er en HR management strategi, der tager udgangspunkt i, at man skaber et arbejdssetup, der giver maksimal selvstyring og autonomi til medarbejderne.

(Og vi ved fra forskningen, at netop selvstyring og autonomi er noget af det, der skaber absolut mest selvmotivation, ansvarsfølelse og engagement hos medarbejdere. For mere viden om det læs fx bogen ’Motivation i organisationer’ af Peter Holdt Christensen, der er ph.d. og lektor ved CBS.)

Hvis man indfører ROWE kan medarbejderne arbejde, hvor de vil, hvornår de vil, og hvordan de vil. ROWE afskaffer nemlig faste arbejdstider, så man i princippet kan arbejde, når det passer ind i løbet af dagen. Eller om aftenen eller i weekenden. Men ROWE er det derfor som udgangspunkt slut med 9–17 som fast regel.

I en ROWE organisation kan man arbejde på kontoret, i toget, hjemmefra, fra haven, sommerhuset – eller i princippet fra en strand på Ibiza…

Deltagelse ved møder er typisk frivilligt. Det eneste, der tæller, er de resultater, medarbejderne leverer.

Høj præstation er målet. Midlet er op til den enkelte.

De to initiativtagere bag konceptet – Cali Ressler og Jody Thompson – påpeger, at de i virkeligheden bare synes, at det er på tide, at ledelser tilpasser deres virksomheder til den tidsalder, vi p.t. lever i – og til de voksne mennesker, der arbejder i deres organisationer.

Fx har de den pointe, at når medarbejdere skal bede om lov til at gå før tid, så er det næsten som at være barn hjemme hos far og mor. Det er krænkende og uværdigt, at man som voksen skal stå ’med hatten i hånden’ og bede om lov til den slags. Og det gider voksne ansvarlige mennesker ikke at være med til mere.

Desuden har initiativtagerne til ROWE en interessant pointe om, at arbejde er noget man gør. Det er ikke et sted, man tager hen.

ROWE kræver mod – og benhård konsekvens

Hvis du vil indføre ROWE i din organisation, så kræver det mod. For det kræver, at du som leder virkelig tør vise dine medarbejdere meget tillid.

Og tillid er netop nøgleordet. Du skal tro på dine medarbejdere.

Men menneskesyn er også et nøgleord. For med ROWE skal du have det menneskesyn, at du grundlæggende har tillid til, at mennesker ønsker at gøre en forskel, ønsker at bidrage, ønsker at engagere sig, ønsker at tage et ansvar og ønsker at yde den nødvendige indsats.

Du skal samtidig have lyst og interesse for at empower dine medarbejdere.

Men ifølge de to ROWE initiativtagere er mange ledere bange for at miste kontrollen. De tror fx, at tid på kontoret er det samme som produktiv tid. Men det er langt fra altid tilfældet. For man kan selvfølgelig sagtens sidde på kontoret i mange timer uden at producere noget værdifuldt overhovedet.

Men hvis man tænker sådan, så er det svært at forestille sig, at medarbejdere er produktive, hvis man ikke kan se dem.

ROWE er hard core bundlinje

Mange tror fejlagtigt, at ROWE er blødsødent. Den tanke kan man selvfølgelig få, fordi der bliver udvist så meget tillid og givet så meget frihed.

Men ROWE er langt fra blødsødent. ROWE er nemlig hard core fokus på bundlinjen.

Hvis du indfører ROWE, så skal du udelukkende måle på, hvilke resultater, der bliver skabt. Hvad bliver der produceret? Og hvilken værdi skaber det for virksomheden, for kunderne og for bundlinjen?

Det handler om produktivitet. Det handler om resultater. Resultater er nøgleordet i ROWE.

Så vil du indføre ROWE, så kræver det en meget høj grad af konsekvens fra dig og den øvrige ledelse.

For hvis en medarbejder ikke performer, så skal det have en konsekvens. Hvis ikke medarbejderen leverer de ønskede resultater, skal der reageres. Og hvis resultaterne så stadig udebliver - efter en kort målrettet indsats for at forbedre præstationen - så skal medarbejderen skiftes ud.

De to initiativtagere til ROWE siger, at ledelser, der vil implementere ROWE, skal indstille sig på, at de - i værste fald - kan komme til at skulle opsige 77 % af deres medarbejderstab (!), fordi deres nuværende medarbejdere simpelthen ikke kan håndtere omstillingen. Eller fordi de ikke kan administrere de nye frihedsgrader. Og så vil de selvfølgelig heller ikke kunne leverer de ønskede resultater. 

Og mangler resultaterne, så er det slut med ansættelsen.

Men har man så opsagt medarbejdere pga. manglende performance, så handler det selvfølgelig derefter om at ansætte nogle nye og andre typer af mennesker: Nemlig dem, der både kan og vil arbejde efter ROWEs principper.

ROWE tiltrækker de bedste talenter

ROWE er indført i en lang række organisationer – især i USA.

Og ifølge ledere i ROWE-organisationer, så tiltrækker det talenter. Organisationer, der har implementeret ROWE, bruger det nemlig til at sikre sig en helt særlig positionering på arbejdsmarkedet. En positionering, der gør, at de kan tiltrække de bedste medarbejdere: De medarbejdere, der både kan og vil selv.

ROWE tiltrækker nemlig de kompetente, selvstændige, ansvarlige, engagerede, selvkørende og selvmotiverende mennesker. Og det gør de, fordi en organisation med ROWE er attraktiv for netop dem, der ønsker en høj grad af autonomi. Og som evner en høj grad af selvmotivation, selvledelse og selvdisciplin.

ROWE er attraktivt for de mennesker, der selv vil bestemme, hvordan, hvornår og hvor henne. Mennesker, der trives med en stor grad af uddelegeret selvstyring og tillid fra ledelsen.

De medarbejdere får så meget nemmere ved at skabe en optimal work-life-balance for dem selv og deres familier. De kan indrette sig på lige præcis den måde, de hver især trives mest optimalt med. Og på den måde, der for den enkelte skaber de bedst mulige forudsætninger for at performe mest optimalt.

Nogen fokuserer, tænker og producere bedst uden forstyrrelser. De kan vælge at arbejde hjemmefra. Andre stimuleres bedst med stor social kontakt. De vælger selvfølgelig at arbejde på kontoret, hvor de kan være sammen med kolleger. Nogle er A mennesker og foretrækker at møde ind tidligt – og gå tidligt. Andre er B mennesker, som med ROWE langt bedre kan arbejde i overensstemmelse med deres optimale døgnrytme. Etc. etc. etc.

I forlængelse af det mener nogle ledere, at ROWE er dét ledelsesværktøj, der suverænt bedst frigiver deres medarbejderes kraft, talent og potentiale.

ROWE fjerner spild af tid og ressourcer.

ROWE sikrer samtidig, at fokus bliver flyttet fra alt muligt ligegyldigt i dagligdagen hen til et rent fokus på kunderne, på opgaverne og på resultaterne.

Ledere, der arbejder med ROWE, oplever desuden, at det skaber øget motivation. Bl.a. fordi medarbejderne ikke længere skal tænke så meget i tids-kvantitet men snarere i leverance-kvalitet.

Det har også betyder øget innovation i flere ROWE-organisationer, fordi medarbejderne føler en langt højere grad af engagement og ansvar for forretningen.

Så ledere i ROWE-organisationer er grundlæggende meget begejstrede, og de ser ROWE som en optimal måde at motivere teams på. Samtidig med, at det fjerner spild af tid og ressourcer.

ROWE skaber resultater

I de amerikanske selskaber, hvor ROWE er blevet implementeret, viser en række undersøgelser, at produktiviteten er gået op, at medarbejderengagementet og medarbejdertilfredsheden er steget, og at personaleomsætningen er faldet. Desuden er sygefraværet nogle steder reduceret helt op til 78 %.

Ledere har målt, at produktiviteten i deres teams blev øget med op til 20 % efter, at de indførte ROWE. Andre ledere har vurderet, at produktiviteten snarere er steget med op til 40 %. Formodentlig både fordi medarbejderne ikke bliver distraheret så meget, når de selv kan vælge, hvor de vil arbejde fra - fx derhjemme. Og fordi de føler sig langt mere motiveret af arbejdsformen og i særdeleshed af den tillid, der bliver udvist fra ledelsen.

Medarbejdere i ROWE-organisationer arbejder generelt SMARTER not harder. Fordi de bl.a. har frihed fra driftskontrol, så de i stedet kan være innovative og løbende finde på nye og bedre måder at løse deres opgaver på.

Så de amerikanske ROWE-organisationer melder altså samlet om forbedrede præstationer, øget produktivitet, større kundetilfredshed, højere medarbejderengagement og øget omsætning. Samt mindsket personaleomsætning og sygefravær.

Det kan alt sammen aflæses direkte på bundlinjen.

Så ROWE er ét eksempel på, hvordan du kan skabe langt bedre resultater med langt færre ressourcer.

For mere information om ROWE læs fx Cali Ressler og Jody Thompsons bog ‘Why Managing Sucks and How to Fix It - A Results-Only Guide to Taking Control of Work, Not People’

 

 

Hvor mange stjerner giver du? :
Vær den første til af få Charlotte blogindlæg Skriv dig op