Hov. Du er ikke logget ind.
DU SKAL VÆRE LOGGET IND, FOR AT INTERAGERE PÅ DENNE SIDE
Hvor mange stjerner giver du?

Hvorfor præsterer de medarbejdere ikke?

2,171 Visninger
Hvor mange stjerner giver du? :
09 April 2014

Er du direktør eller ejerleder i en lille eller mellemstor virksomhed?

Så er denne her til dig.

Jeg har haft min gang i en lang række private virksomheder - og i en lang række ejerledede virksomheder - igennem de sidste 20 år. Mange steder har jeg været tilknyttet som ekstern konsulent. Nogle steder har jeg været ansat. Nogle steder har jeg haft et decideret HR og / eller ledelsesmæssigt ansvar. I flere år har jeg selv været direktør i en mellemstor ejerledet virksomhed. Og igennem det seneste års tid har jeg rådgivet en lang række adm. direktører og ejerledere i små og mellemstore virksomheder. Primært i Danmark men også i Norge, Sverige, Finland og Holland.

Og jeg oplever, at der er en række udfordringer, der går igen hos rigtig mange af dem.

Drømmescenariet

Som direktør eller ejerleder ønsker du dig mellemledere og medarbejdere, der både kan og vil selv. Du ønsker din organisation fyldt med mennesker, der har gå-på-mod, ansvarsfølelse, ejerskabsfølelse, professionalisme, selvstændighed, dygtighed, engagement, motivation, loyalitet, løsningsorienteret attitude, ambition og drivkraft.

Du ønsker din organisation fyldt med mennesker, der virkelig tager fra. Der virkelig løfter. Og som vitterligt aflaster dig og hinanden.

Du ønsker dig mellemledere og medarbejdere, der leverer optimal værdi for de lønkroner, du udbetaler. Og som samtidig giver dig ro og tryghed i maven, så du kan tage på ferie, lægge dig syg, holde weekend, tage på kundebesøg – eller bare slippe kontrollen et øjeblik – i tryg forvisning om at:

Dine mellemledere og dine medarbejdere har den!

Og at virksomheden sagtens kan fungerer uden, at du er der hele tiden!

Du ønsker dig at slippe driften meget mere. Du ønsker dig at komme væk fra al den daglige problemløsning – og alle de evige ildebrande, der hele tiden skal slukkes. Du ønsker i meget højere grad at fokusere på det, du burde og rigtig gerne vil fokusere på:

Nemlig de overordnede linjer. Strategien, målsætningerne, visionerne, konkurrenterne, partnerskaberne, innovationen, effektiviseringen, optimeringen, forretningsudviklingen og alt det andet, der ligger og venter på dig. Og som kun du kan tage dig af.

Du ønsker dig, at du i højere grad kan sidde oppe i helikopteren med det lange lys på og se fremad. Og planlægge virksomhedens fremtid.

Virkeligheden

Men i stedet oplever du, at dine mellemledere og medarbejdere ikke kan selv. Du oplever, at de ikke tager fuldt ansvar og ejerskab. Du oplever, at de ikke træder i karakter ift. deres mellemlederrolle – eller ift. deres egne opgaver, kunder eller ansvarsområder. Du oplever, at de ikke er så motiverede og engagerede, som du selv er. Du oplever, at de ikke aflaster dig så meget, som du har behov for, og at de ikke bidrager i det omfang, du ønsker.

Faktisk oplever du måske endda, at de går og mugger over en række – i din optik – ligegyldige småting, som de måske oven i købet får pustet op til (alt for) store problemer.

Du begynder måske at stille spørgsmålstegn ved, om dine mellemledere eller medarbejdere overhovedet er gode nok? Måske har du allerede konkluderet det. Og fyret nogle af dem. Og ansat nogle nye i stedet. Og måske har du også opdaget - efter en periode - at situationen nu er den samme igen. At problemet er ved at gentage sig…

Samtidig drukner du selv i driften. Du bliver igen og igen trukket ned i hverdagens små og store udfordringer. Gang på gang må du ind og løse nogle problemer, som dine mellemledere eller medarbejdere selv burde have løst. Men ikke har fået gjort. Fordi de ikke evner det eller har tid til det eller har set, at problemet er der. Eller fordi de gør det forkert. I din optik.

Gang på gang oplever du at tage to skridt frem og mindst et tilbage igen. Fx når du ansætter en ny leder til at aflaste dig, og det rent faktisk ikke sker. Og du selv ender med at må tage opgaven tilbage på dit eget bord igen. Samtidig med, at du nu har fået endnu en dyr lønudgift på budgettet, som du ikke oplever, at du får nok værdi for.

Og ikke nok med at du selv føler, du står i stampe. At du bliver drænet for energi, og at du bliver frustreret og træt. Så kan det desværre også betyde, at virksomheden slet ikke realiserer sit potentiale, slet ikke udnytter de eksisterende muligheder og slet ikke skaber den vækst, du i virkeligheden ønsker – og som typisk også er planlagt og beskrevet i strategien.

Men det sker ikke. I hvert fald ikke i det ønskede tempo. Fordi ingen varetager de overordnede målsætninger – og fordi du selv – som skulle gøre det – ikke når det, fordi du er dybt involveret i driften.

Det er en dyr og frustrerende situation.

Hvad skyldes problemet?

For at finde årsagen til at du lander i lignende situationer, kan du med fordel kigge på følgende fire ledelsesmæssige og HR mæssige udfordringer:

  1. Måske tiltrækker I i virksomheden – igennem branding og jobannoncer – de forkerte mennesker og persontyper?
  2. Måske vælger I i virksomheden – i løbet af ansættelsesprocessen – at ansætte de forkerte kandidater?
  3. Måske er introduktionen og oplæringen – dvs. on-boarding processen - af de nyansatte kandidater ikke god nok?
  4. Måske bliver de nye kandidater - medarbejdere såvel som ledere - ledet forkert i hverdagen?

Hvordan kan du gøre det bedre?

Hvordan du som direktør eller ejerleder kan optimere et, flere eller alle af ovenstående processer kræver en længere forklaring.

Men for nu er det værd at stoppe op og overveje, hvor i processen du eventuelt kan få øje på, at der er plads til forbedring.

Får I fx på jeres hjemmeside – og i jobannoncerne – sendt de signaler om virksomheden, der er helt på linje med den hverdag, der rent faktisk kendetegner organisationen? Sådan at de mennesker, der reelt vil kunne trives og præstere i jeres faktiske virkelighed, også er dem, der rent faktisk bliver tiltrukket og søger jobbene? Og sådan, at alle de andre – som ikke passer ind - holder sig væk.

Vælger I fx i ansættelsesprocessen at bruge personanalyseværktøjer, assessment centre, referencer, ’flere forskellige øjne på personen’ og lign., så der kommer så mange nuancer af kandidaten med ind i billedet som overhovedet muligt? Så I får set, hvad personen kan og er, og på den måde får så mange relevante facetter med i beslutningen? Og så du ikke bare selv vælger den person, du kendte i forvejen, eller som nu engang var til rådighed, eller som du havde en rigtig god kemi med ved mødet. For det er jo slet ikke nødvendigvis den bedste kandidat til jobbet.

Får I lavet en grundig nok introduktion til jobbet og til virksomheden? Får I lavet en helt tydelig – og gerne nedskrevet - forventningsafstemning af, hvilke succeskriterier, der er for jobbet? Hvilke resultater, personen skal skabe? Hvilke mål, personen konkret skal nå inden for hvilke deadlines? Og hvilket ansvar personen har? Eller får I undervurderet værdien af en grundig introduktion og oplæring? Fordi I ikke har tid til det? Fordi I selv kender alting ud og ind og derfor overser, at det gør den nye selvfølgelig ikke? Eller ud fra en overbevisning om, at ’hvis det er den rette kandidat, vi har ansat, så kan han også godt selv regne ud, hvad han skal lave, og hvordan han skal løse opgaven’.

Får du selv ledet dine mellemledere og dine medarbejdere godt nok til dagligt? Hvis I fx har brugt et personanalyseværktøj under ansættelsen, får du så også brugt den viden, som det værktøj gav dig, i din daglige ledelse af personen? Får du mødtes og talt ofte nok med dine mellemledere og medarbejdere? Fx en times tid et par gange om måneden? Hvor du løbende kan sikre dig, at I ser ens på, hvor fokus skal ligge, og hvad der skal op- og nedprioriteres? Hvor I får drøftet, om de ønskede resultater viser sig, som de skal – og om der er behov for noget andet eller mere for at lykkes? Hvor du samtidig kan give en løbende og konstruktiv feedback på, hvordan det går – og få korrigeret de ting, der måske ikke forløber helt, som det skal?

Får du i din daglige ledelse investeret nok tid i hver enkelt af dine mellemledere og medarbejdere? Så du lærer dem så godt at kende, at du ved, hvor deres styrker og svagheder er, og dermed kan bruge dem bedst muligt? Så du kan motivere og stimulere dem rigtigt? Så du får mulighed for at spille dem gode? Og så du lærer at forstå, hvad der driver dem, så du hele tiden kan bruge den viden til at skabe maksimalt engagement, ansvarsfølelse og selvstændighed hos dem?

5 gode råd

Der er ingen tvivl om, at direktører og ejerledere har mange udfordringer.

At få ansat de rigtige mennesker er én af dem. At få dem til virkelig at tage ansvar samt selvstændigt drive og vækste deres eget forretningsområde er en anden.

Der er ingen enkle quick-fix løsninger her. Men afslutningsvis vil jeg dog alligevel give 5 gode råd, som du med fordel kan tage til dig allerede i dag:

  1. Drop den nemme, den billige eller den hurtige løsning, når du skal ansætte. Vælg i stedet den rigtige løsning!
  2. Brug personanalyser, assessment centre og referencer – og evt. professionel bistand - i ansættelsesfasen, så du får et optimalt grundlag af træffe beslutningen på
  3. Spar ikke på lønkronerne, når du skal ansætte
    Dygtige mennesker koster mere end udygtige. Til gengæld er de langt flere penge værd på sigt
  4. Forfrem aldrig bare en dygtig medarbejder til leder per automatik
    I skiftet kan du risikere at miste din bedste medarbejder - og samtidig få en rigtig dårlig leder!
  5. Undervurdér aldrig værdien af en grundig introduktion – og af god ledelse!

 

Hvor mange stjerner giver du? :
Vær den første til af få Charlotte blogindlæg Skriv dig op