Diverse administration hjælp

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

Lars Grove Mortensen — Mon, 19 Mar 2012 16:48:21 GMT

Kenneth:

Gita Street:
Som refleks satte hun hånden ind og den røg sig en tur. Maskiningeniøren designede så en ny eksenterpresse til en der kun havde en hånd. Det katastrofale var bare at hun gjorde det en gang til - og mistede sin sidste hånd. Nogen af de studerende var ret fordømmende med at sige at personen da var dum. En totalt forfejlet konklusion da det er en refleks - og ikke en velovervejet handling

Seriøst set er det et rigtig godt eksembel på dårlig oplæring, og lederskab. Hvad koster mere en hånd eller et emne.

Det er sådanne eksembler der bare bekræftiger mig i at der findes så mange ufattelige dårlige ledere der ude som man ikke har respekt for.

/Kenneth

Hørt! (jeg tilslutter mig, fuldstændig)

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

Anonymous — Thu, 02 Jun 2011 15:38:09 GMT

Gita Street:
Som refleks satte hun hånden ind og den røg sig en tur. Maskiningeniøren designede så en ny eksenterpresse til en der kun havde en hånd. Det katastrofale var bare at hun gjorde det en gang til - og mistede sin sidste hånd. Nogen af de studerende var ret fordømmende med at sige at personen da var dum. En totalt forfejlet konklusion da det er en refleks - og ikke en velovervejet handling

Seriøst set er det et rigtig godt eksembel på dårlig oplæring, og lederskab. Hvad koster mere en hånd eller et emne.

Det er sådanne eksembler der bare bekræftiger mig i at der findes så mange ufattelige dårlige ledere der ude som man ikke har respekt for.

/Kenneth

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

Gita Street — Thu, 02 Jun 2011 15:19:42 GMT

Kom lige i tanker om et rigtigt grelt eksempel hvor indlærte bevægelser og reflekser har slem konsekvens. Jeg kan ikke lade være med at tænke på om det måske er den med reptilhjernen, der er hurtigst til at beslutte, som Lars Grove viste i en anden tråd. Der var en video med en slange og selvom man ved at den angriber og man ser det på video giver det et ryk i ens krop (det gjorde det i hvert fald her).

Jeg har engang været med til at designe en eksenterpresse som et studieprojekt. Meningen er at en person smider et stykke stykke metal ind på et bestemt område og dernæst trykker på en knap for at der er et stempel der banker ned på stykket. Metalstykket fjernes og der sættes et nyt på. Vores vejleder som var uddannet maskiningeniør fortalte om engang han havde lavet sådan en og en person på arbejdspladsen havde kommet til at sætte metalstykket forkert ind. Som refleks satte hun hånden ind og den røg sig en tur. Maskiningeniøren designede så en ny eksenterpresse til en der kun havde en hånd. Det katastrofale var bare at hun gjorde det en gang til - og mistede sin sidste hånd. Nogen af de studerende var ret fordømmende med at sige at personen da var dum. En totalt forfejlet konklusion da det er en refleks - og ikke en velovervejet handling. Jeg har desværre også hørt andre slemme historier i den dur.

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

Anonymous — Thu, 02 Jun 2011 12:59:49 GMT

Lars Grove Mortensen:
Man hører ofte udtryk som: ”Du skal lære af sine fejl!”. Derfor kan man, som leder, nogle gange blive frustreret over, at medarbejderne ikke altid gør, som man kunne ønske det

Det er kun svage ledere der har de problemer.

Og det er netop problemet i dag, at vi har alt for mange svage ledere der ikke kan sætte sig igennem. Nu har jeg selv leddet et serigrafisk firma, med flere ansatte. Og her har jeg aldrig haft problemer med at folk aldrig lyttede. Men har da tiltider haft en der tude....men det hører desværre med.

Man må aldrig som ledder, være bange for en konfrontation, og man må heller ikke tøve, for tøver man så lytter medarbejderen ikke. Men overvejer hvordan man kan dreje ens chef, istedet for at fokusere på sit arbejde.

Det kan godt ske at alle de fine undersøgelser viser noget andet. Men min erfaring er at man skal konfrontere sine ansatte, og man skal ikke være bleg for det. Man lærer ikke af ros, hvis det er daglig dag. Man lærer af ros, når man ikke er van til at få det. Og derfor skal man altid som ledder være opmærksom på, hvordan man snakker til sine ansatte.

Fx har jeg oplært flere, inden for industriel tryk. Og her stilles der store krav til trykkerne. Det er bestemt ikke alle der er egnet til det. Og derfor nytter det ikke at man sidder og tager lille peter i hånden når han har brokket for 10.000 kr. Men at man konfronterer ham med det, så han kan lære af sine fejl. JEg har personligt oplevet folk der tudede, når de blev konfronteret med deres fejl. Og det er netop fordi at vi i dagens samfund ikke er fokuseret på fejl, men mere på at alle mennesker skal have deres frihed. Men den holder desværre ikke. For når end produktet ikke er iorden, så er der ikke andet at gøre end at finde fejlen, og om det er en latterlig medarbejder så er det der, der skal sættes ind.

JEg kan ikke tage mig af at en står og tuder, eller at en står og hunger efter anerkendelse. Jeg driver en virksomhed, der sætter et minimums krav, og det har folk bare at leve op til, ellers skal jeg nok sørge for at de gør det, eller siger op.

/Kenneth

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

Gita Street — Thu, 02 Jun 2011 11:43:51 GMT

Eksemplerne er gode, men jeg kan ikke lade være med at tænke at de nævnte "fejl" er generelt "rigtige" ting du har fået indlært så det ligger i rygraden. Her kan man så tale om, hvor længe man skal være bevidst om at fjerne en dårlig vane. Jeg har tit læst at det tager cirka 30 dage. Det tror jeg passer. I det her tilfælde vil det dog være decideret dumt at afkode vanen, da den jo stadig er brugbar når engang bilen bliver skiftet ud :-)

Her er der egentligt tale om aflæring af dårlige vaner først.

Hvis man skal lære noget nyt har man ikke nødvendigvis de dårlige gamle vaner at slæbe rundt på.

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

Lars Grove Mortensen — Thu, 02 Jun 2011 11:28:03 GMT

Gita Street:

det var nemt at spotte ironien i overskriften :-)

Mht konklusionen på artiklen er det dog ikke helt rigtigt at vi ikke lærer af vores fejl.

Hej Gita

Tak for din respons.

Jeg tænker primært to ting:

1: Selvfølgelig kan man (også) lære af sine fejl. Som forskningsartiklen beskriver, så drejede forsøget sig om en ”trial and error” test, hvor der ikke var synderligt betydningsfulde udfald, aha. om der blev afgivet rigtigt eller forkert svar. Umiddelbart læser jeg det altså således, at det ikke havde hverken den helt store eller katastrofale betydning (i form af belønning eller straf), om der blev gjort det rigtige eller forkerte.

2: ”After a failure, there was little or no change in the brain”, siger forskningens konklusion. Som jeg læser det, er der altså ingen kategorisk udelukkelse af, at man kan lære af sine fejl. Man lærer bare, jf. denne forskning, mere af sine succeshistorier - så det er mere formende for din medarbejders adfærd at få ros for de rigtige ting, end at blive straffet for de forkerte.

Med andre ord; forsøget skal nok mere sammenlignes med ”de små ting i hverdagen på kontoret” end om du eksempelvis helt fejler med et stort forretningsmæssigt initiativ. Faktisk har jeg et glimrende illustrativt eksempel fra min egen hverdag:

Jeg har en gammel Audi, hvor det indvendige håndtag i førerdøren ikke fungerer. Der sker ingenting, når man hiver i det - og døren kan dermed ikke åbnes indefra. Selvom jeg udemærket er klar over det, selvom jeg efterhånden mange gange har tænkt ”DOH!”, når jeg har hevet i håndtaget, selvom selvom selvom... så bliver jeg alligevel ved med en gang imellem at hive i håndtaget. Jeg har altså således ikke lært noget af den ”fiasko”, jeg havde sidste gang (eller forrige gang), jeg hev i håndtaget.

Den gamle Audi har også nogle nedslidte synkroniseringsringe til 4. gear. Det betyder ikke, at bilen ikke kan køre. Det betyder bare, at når man skal skifte fra 3. til 4. gear, så er der ikke længere automatisk synkronisering af hastigheden på tandhjulene i gearkassen - og den kan derfor finde på at sige ”KLONK” og andre lyde, når man skifter til 4. gear. MEN! Hvis man er klar over det, kan man selv sørge for at skifte til 4. gear, når motor og hjul har de helt rigtige omdrejningshastigheder - for så kan gearskiftet nemlig klares problemfrit og lydløst. Det sjove er, at mens jeg fra tid til anden stadig griber i det defekte dørhåndtag; så sørger jeg - stort set ubevidst - hele tiden for at skifte gear på den rigtige måde. Nogle gange tager jeg endda mig selv i at skifte gear på den måde, når jeg kører i min anden bil (som ikke har problemer med gearskiftet). Jeg har altså lært af mine ”succeshistorier” med at skifte gear på den rigtige måde.

Men selvom jeg åbenbart er lidt sløv til at lære den lille detalje med dørhåndtaget, så har jeg selvfølgelig taget udemærket ved lære af ’større’ og mere alvorlige oplevelser. For selvom man nok lærer mindre af sine fejl end sine succeser, så er ”den smule man lærer” alligevel så rigeligt til helt at få lært udfaldene af alvorlige fejl - så de ikke begås mere end den ene gang.

Sådan er min tolkning af forskningen i hvert fald - og under alle omstændigheder synes jeg, at kunne nikke fint genkendende til det.

Tak til alle for jeres gode input til dette indlæg!

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

Gita Street — Mon, 30 May 2011 11:08:01 GMT

Det er oplevelsen af at lære, der generelt skal være positiv. Det at begå fejl skal ikke tages for mere end at: "så har man også lært det". Jeg har mødt de arbejdsgivere og ansatte, der i stedet så når frem til konklusionen: "jamen så er den person håbløs". De to forskellige fortolkninger af fejl gør en enorm forskel på om der stadigvæk er gå-på-mod bagefter.

To eksempler på hvor man lærer af fejl:
Madlavning, samt at designe relationelle databaser i MS Access for dernæst at fylde dem med data. Der er simpelthen "betaling ved kasse 1" med det samme når man har lavet fejl. Man kan så reflektere over hvad der gik galt og lære af det til næste gang.

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

Gita Street — Mon, 30 May 2011 10:44:24 GMT

Lars,

det var nemt at spotte ironien i overskriften :-)

Mht konklusionen på artiklen er det dog ikke helt rigtigt at vi ikke lærer af vores fejl. Jeg vil godt lige gøre opmærksom på kommentaren nederst i artiklen:

"The conclusion is wrong. We actually learn more from our mistakes - in fact we, and all organisms, can only learn by making mistakes.

The study showed that if a learning experience is a positive one, i.e. rewarded then we learn better from it.

In education this means that making mistakes should be applauded and then learnt from."

Klamrer mig til at jeg har lært meget af mine fejl (da jeg har lavet mange af dem :-)

I am not discouraged, because every wrong attempt discarded is another step forward.
- Thomas Edison.

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

Lars Grove Mortensen — Mon, 30 May 2011 09:37:06 GMT

Jeg håber mine læsere til det oprindelige indlæg har fanget, at overskriften var ironisk (og er lidt modsigende for selve indlægget) - for det var netop min hensigt at promovere de gode eksempler, fremfor at straffe for fejl :) Som jeg skriver i indlægget; så viser forskningen at mennesker ikke lærer af fejl (eller af at blive straffet for dem), men derimod lærer vi af at blive rost for vores succeshistorer.

Helt banalt kunne det eksempelvis være, at hvis nogen smider en stjerne for noget jeg har skrevet, så får jeg lyst til at skrive mere - hvis der kommer negativ respons, mister jeg lysten til at skrive - og sådan er det vel hele vejen rundt :)

Det lyder enkelt, men personligt oplever jeg alt for ofte chefer, der uden overskud måske kun næsten er 'med på' den øjeblikkelige situation i virksomheden, næsten er 'up to date' med hvad der rører sig på markedet... men de ved hverken "hvor skibet er på vej hen", "hvorfor det sejler derhen", "hvordan de finder ud af hvilken kurs der er sat", eller for den sags skyld "hvordan de skal ændre kurs"... Derfor er de ikke proaktive og fokuserer alene reaktivt på, "hvad der er gået galt og hvem vi kan straffe for dét" (for det er jo aldrig chefens egen skyld ;) (SPOT IRONIEN ;)

...og det var DEM, jeg forsøgte at opponere imod med mit indlæg. Jeg håber ikke, det gik helt tabt i ironien ;)

God dag til alle!

PS: Er der mon i øvrigt forskel på en LEDER og en chef? ;)

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

Gita Street — Mon, 30 May 2011 08:27:50 GMT

Lars Grove Mortensen:

Tesen er at sælgere er konkurrencemennesker, hvorfor de måske ville blive motiveret af ønsket om selv at ”have førertrøjen” i diverse kategorier - mens dem der pt. klarede sig bedst, ville tjene som de gode eksempler (som alternativ til eksempelvis at fokusere på de dårlige eksempler).

Hvad mener I?

Her tænker jeg på Harry Motor som jo var totalt supersælger. Jeg mødte ham engang og havde forestillet mig at møde "et glat konkurrencemenneske". I stedet var han totalt nærværende "connection man" så jeg ikke opdagede det var ham, men blot oplevede at være sammen med et behageligt menneske. Konkurrencemennesket var der helt sikkert også - men det fyldte ikke det hele.

En dygtig sælger kan godt være en der er god til at lytte og sætte sig ind i andre menneskers problemer. Der er nok nogen kunder der føjer sig for en pågående sælger. Jeg er selv en af dem, der stejler hvis jeg mærker folk forsøger at presse mig.

Jeg har selv arbejdet som demonstratrice engang. Kunsten var at sælge en masse, uden at kunden smed produktet et sted i magasinet/supermarkedet inden de nåede til kassen. Det var altid de samme demonstratricer, der var for pushy - og deres produkter lå altid rundt omkring i butikken bagefter fordi kunderne var blevet presset til noget de ikke ville. Jeg var ikke pushy men fik alligevel solgt ud og måtte gå hjem dage før det var meningen - i hvert fald når det var produkter hvor jeg skulle stå og lave mad.

Konkurrenceelementet er et element, men den skal helst komme til udtryk ved at man sætter en ære i at sætte sig ind i kundens sted først (og selvfølgelig også sælge). For kunden er det blot belastende at stå med en sælger der kun er iført en førertrøje.

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

Tim Jensen — Mon, 30 May 2011 06:28:59 GMT

Hej Lars.

Det er meget simpelt for mig og den måde jeg driver mine medarbejdere på.

Da jeg i sin tid blev ansat i Jubii, tror det var 1997, sagde Henrik Sørensen som ansatte mig at her arbejder man med frihed under ansvar og jeg svarede bare ja - ja. På daværende tidspunkt vidste jeg egentlig ikke hvad det betød, men det lød godt.

Jeg skulle så senere erfare, at det er den eneste måde jeg fungere optimalt på, både som medarbejder men også leder. Der var engang en meget gammel leder der sagde til mig, HUSK: "man har kun medarbejdere til låns" og hvis du ikke behandler dem ordentligt så smutter de lige så hurtigt som de kom, dog tager de en ting med sig, og det er den dårlige oplevelse, og den er de ikke blege for at sprede.

Så bare overskriften i dette indlæg for mig til at få kuldegysninger. Det er ikke vores job at få nogen til at makke ret, hvis en medarbejder skal makke ret er det fordi DU ikke har formidlet eller defineret opgaven godt nok.

Bevares der kan laves fejl, men så skal der ikke straffes men motiveres, og det kan gøres på rigtig mange måder, også nemme.

Jeg kunne skrive meget mere om det men skal jo også på arbejde :-)

Mvh

Tim

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

BusinessMaroc — Mon, 30 May 2011 05:14:20 GMT

Lars Grove Mortensen:

Er der mon i øvrigt nogen, der har et bud på, om det ville virke motiverende, hvis man forsøgte at appellere til sælgernes konkurrencementalitet?

Min tanke er at lave et realtime scoreboard på virksomhedens intranet, som med realtime data fra økonomi- og ERP-systemer, hele tiden viser hvilke sælgere, der klarer sig bedst i forskellige kategorier (største salg, største samlede BA, færrest lagerdage, største kundetilfredshed, flest udviklende idéer til bedring af salgsindsatsen, etc). Alle salgsafdelingens medarbejdere skulle så have mulighed for at klikke sig ind på dette scoreboard - hvor de hele tiden ville kunne se, hvilke sælgere der pt. klarede sig bedst i de respektive kategorier.

Tesen er at sælgere er konkurrencemennesker, hvorfor de måske ville blive motiveret af ønsket om selv at ”have førertrøjen” i diverse kategorier - mens dem der pt. klarede sig bedst, ville tjene som de gode eksempler (som alternativ til eksempelvis at fokusere på de dårlige eksempler).

Hvad mener I?

Den tror jeg kan give udfordringer, som kan risikere at ende stik modsat. Jeg er ikke sikker på at "sælgere" generelt har et konkurrencegen i forhold til at "vinde" eller "være bedre" i kollegialt henseende og i team orienterede salg mener jeg det kan være demotiverende.

En sælger, i min overbevisning, er ansat til at sælge og de bedste sælgere er sjældent interesseret i omsætningshastigheder og er sjældent (postulat) de mest valide initiativtagere til langtidsholdbare nyudviklede salgsmetoder. Og i min optik er de ikke ansat til nogle af delene, men til at sælge, selvom initiativer altid skal være velkomne.

I min tid hos Mærsk havde vi noget lignende, det var dog ikke tilgængeligt på intranettet, udfordringen for de mindre gode sælgere eller dem med færre værktøjer i forhold til os andre var store, idet antallet af assistenter tilknyttet Key Account Managers var et direkte resultat af salgsresultaterne. Og blandt os der havde 2 asssitenter, der gik det på hvem der havde de mest lækre assistenter som kunderne elskede at sludre med og lægge ordrer hos.

Det betød at "nye" sælgere havde ekstremt svært ved at nå op på vores niveau og det var en ulige kamp, da top 50 virksomhederne ikke blev fordelt efter evne men efter succes og kapacitet.

Anyway så tror jeg også at mange salgsafdelinger i dag er så forskellige og metoderne også, at det ville være svært at få et system til at fungere optimalt uden at de i sidste ende går ud over effektiviteten.

Og er der produkter på lageret med lav omsætningshastighed, hvis skyld er det så?

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

Tommy Krabbe — Mon, 30 May 2011 04:13:54 GMT

Lars Grove Mortensen:

Tesen er at sælgere er konkurrencemennesker, hvorfor de måske ville blive motiveret af ønsket om selv at ”have førertrøjen” i diverse kategorier - mens dem der pt. klarede sig bedst, ville tjene som de gode eksempler (som alternativ til eksempelvis at fokusere på de dårlige eksempler).

Konkurrence kan måske være en motiverende faktor for nogle. Et problem kan dog være, at du får en organisation, hvor folk har rundsave på albuerne. Hvordan vil du undgå det?

Bedste hilsener

Tommy

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

Lars Grove Mortensen — Mon, 30 May 2011 00:14:22 GMT

Er der mon i øvrigt nogen, der har et bud på, om det ville virke motiverende, hvis man forsøgte at appellere til sælgernes konkurrencementalitet?

Min tanke er at lave et realtime scoreboard på virksomhedens intranet, som med realtime data fra økonomi- og ERP-systemer, hele tiden viser hvilke sælgere, der klarer sig bedst i forskellige kategorier (største salg, største samlede BA, færrest lagerdage, største kundetilfredshed, flest udviklende idéer til bedring af salgsindsatsen, etc). Alle salgsafdelingens medarbejdere skulle så have mulighed for at klikke sig ind på dette scoreboard - hvor de hele tiden ville kunne se, hvilke sælgere der pt. klarede sig bedst i de respektive kategorier.

Tesen er at sælgere er konkurrencemennesker, hvorfor de måske ville blive motiveret af ønsket om selv at ”have førertrøjen” i diverse kategorier - mens dem der pt. klarede sig bedst, ville tjene som de gode eksempler (som alternativ til eksempelvis at fokusere på de dårlige eksempler).

Hvad mener I?

Svar: Få dine medarbejdere til at makke ret!

Lars Grove Mortensen — Fri, 27 May 2011 14:45:22 GMT

Gita Street:

Interessant. Mange tak for tippet. Jeg tror egentligt det er noget jeg kan bruge i forholdet til andre mennesker også. At være mere bevidst om at gøre opmærksom på når folk gør det rigtige, fremfor når de gør det forkerte :-)

Ja, præcist. Et fjernt minde fra hundetræning fremkalder også minder om, hvordan dygtige hundetrænere råder folk til: At man skal rose hunden, når den er sød og gør det rigtige - og helt undlade at tildele den opmærksomhed, når den springer op og er belastende.