Morten Langer fra Bestyrelsen.dk

Sådan tredobles andelen af kvinder i bestyrelser

2014-05-07T12:28:00Z

Hvis de 100 største børsnoterede selskaber faktisk lever op til fastsatte måltal for andelen af kvindelige bestyrelsesmedlemmer, skal der findes mindst 100 nye kvindelige bestyrelsesmedlemmer de kommende år. Det viser Økonomisk Ugebrev Ledelses kortlægning af de nye mangfoldighedsrapporter, som selskaberne for første gang har fremlagt i henhold til nye lovkrav. Måltal og andre data for de 100 selskabers mangfoldighed, samt resumé af selskabernes politikker, fremgår af en rapport, som Økonomisk Ugebrev Ledelse netop har udgivet. Andelen af eksterne kvindelige bestyrelsesmedlemmer skal øges fra 10 % til i gennemsnit 26 % de næste 3-4 år, viser rapportens analyse af måltallene. Spørgsmålet er, om det overhovedet er muligt at finde 100 kvalificerede erhvervskvinder, som lever op til de krav om erfaring og kvalifikationer, som selskaberne vil kræve – eller om selskabernes bestyrelser faktisk har taget munden for fuld. Økonomisk Ugebrev Ledelse har spurgt en stribe toneangivende bestyrelsesformænd, investorer og eksperter, om hvordan de ser på sagen: Overordnet er budskabet, at det bliver vanskeligt at komme i mål indenfor tidsrammen. Men der er også gode konstruktive forslag til, hvordan det faktisk kan lade sig gøre. Thorleif Krarup, en af de mest erfarne bestyrelsesformænd i dansk erhvervsliv, og medlem af bestyrelserne i Falck, Lundbeck og ALK-abelló, siger til Økonomisk Ugebrev Ledelse, at han forventer, at halvdelen af de nye kvindelige antageligt vil komme fra udlandet. ”Hvis bestyrelserne tager det her seriøst, og det tror jeg, at de allerfleste gør, så er det også muligt at finde nok egnede kandidater. Men jeg tror også, at bestyrelserne skal gøre det anderledes end tidligere, og ikke kun gå efter de kvindelige bestyrelsesmedlemmer, vi allerede kender”.

Krav om nytænkning

Thorleif Krarup mener, at bestyrelserne skal tænke anderledes end tidligere på to fronter: ”For det første tror jeg, at mange bestyrelser vil kombinere deres ønske om stærkere internationale kommercielle kompetencer, som modsvarer deres internationale tilstedeværelse, med at få flere kvinder ind i bestyrelsen. Med andre ord vil man slå to fluer med et smæk ved at søge internationale kandidater, som også er kvinder. Det har vi selv senest gjort i Lundbeck og i Falck. På én gang internationaliserer vi bestyrelsen, samtidig med at vi går efter øget mangfoldighed i bestyrelsen,” siger Thorleif Krarup. For det andet bør bestyrelserne i højere grad være villige til at tage kvindelige bestyrelsesmedlemmer ind, som ikke har den sædvanlige bestyrelseserfaring og erfaring fra tunge lederjob: ”Jeg tror også, at der i bestyrelserne vil være en øget villighed til at tage kvinder ind, som ikke har stor bestyrelseserfaring. Er bestyrelsen velfungerende, kan det være en god idé at gå et ledelseslag ned for at finde kvinder med de ønskede skarpe fagkompetencer. Det vil betyde et udvidet rekrutteringsgrundlag. Hvis bestyrelsen i forvejen har den ønskede tyngde og generelle bestyrelseserfaring, så vil det være oplagt at gå efter mere funktionelle specialkompetencer, som også ønskes i bestyrelsen,” siger Thorleif Krarup.

Jagt på den samme gruppe velkendte bestyrelseskvinder

Han vurderer, at det bliver vanskeligt for selskaberne at opfylde deres måltal for kvinder, hvis alle går efter den samme gruppe af velkendte bestyrelseskvinder. Thorleif Krarup påpeger, at bestyrelsen bør gennemføre en grundig selvevaluering for at identificere de funktionelle fagkompetencer, som mangler i bestyrelsen. ”Især kommerciel viden om udenlandske markeder vil være et godt supplement til bestyrelsen, da det typisk ikke er nok, at direktionen har denne viden og indsigt,” siger han. Thorleif Krarup vurderer, at halvdelen af væksten i kvindelige bestyrelsesmedlemmer vil komme fra udlandet. Han mener også, at rekrutteringsgrundlaget for kvindelige bestyrelsesmedlemmer generelt på lidt længere sigt vil forbedres, fordi der er fokus på at fremme kvindelige ledere i virksomhederne. ”Der vil komme et øget pres på den daglige ledelse om at fremme kvindelige ledere i mellemleder lagene. Men der er tale om et lidt længere sejt træk.” Sanna Suvanto-Haarsae, erfarent professionelt bestyrelsesmedlem med poster i SAS, Babysam og Clas Ohlson, samt andre nordiske selskaber, siger til Økonomisk Ugebrev om resultaterne, at det generelt bliver et problem at finde nok kvindelige bestyrelsesmedlemmer de næste år: ”Det bliver ikke kun et problem i Danmark, men også i andre lande. Både tyske og franske selskaber står på spring til at skulle rekruttere tusindvis af nye kvindelige bestyrelsesmedlemmer. Allerede i dag efterspørges danske erhverskvinder mere internationalt end i Danmark. De hurtige og smarte virksomheder kommer til at tage de mest oplagte kandidater først.”

Lidt for ambitiøse måltal

Hun vurderer dog også, at kortlægningen viser, at mange virksomheder måske har været lige lovlig friske med at udmelde ambitiøse måltal: ”Der er nok lidt tendens til, at måltallene ikke er så grundigt overvejet, og at man først senere skal tage stilling til, hvordan man i praksis lever op til dem. Generelt tror jeg nok, at selskaberne vil kunne finde de kvinder til bestyrelsen, de ønsker. Eksempelvis kvinder med en finansiel baggrund er der mange af. Men jeg håber ikke, at vi får norske tilstande, hvor virksomhederne bliver tømt for operationelle kvinder i lederjob, fordi de har fået mange bestyrelsesposter.” Sanna Suvanto-Haarsae ser dog kun de nye måltal for kvindeandel i bestyrelserne som det næstvigtigste i de nye mangfoldighedsrapporter: ”Personligt er jeg meget skuffet over, at så få virksomheder har sat måltal på kvindelige ledere i organisationen. Det vigtigste er, at virksomhederne mere aktivt og målrettet arbejder for at fremme kvindelige ledere, så rekrutteringsgrundlaget til bestyrelserne bliver bedre. Jeg syntes stadig, at det vigtigste er kvalifikationer -- ikke køn! Man behøver generelt at øge diversificeringen i bestyrelserne. Men det vigtigste er at få diversificering i kvalifikationer ved eksempelvis undgå fem CEO’er med generel ledelseserfaring.”

40-50 danske kvinder parat til bestyrelsesarbejde

Hun vurderer, at der allerede i dag findes 40-50 danske kvinder, som kunne gå lige ind i store danske selskabers bestyrelser. ”Men der har været mere efterspørgsel efter dem fra udlandet, end fra danske virksomheder. Og så skader det heller ikke med lidt kreativitet. Men de mest attraktive virksomheder vil generel få det nemmere end andre.”

For stram tidsramme for opfyldelse af måltal

Fritz Schur, der er bestyrelsesformand for SAS, og netop afgået formand for DONG vurderer, at det kan blive problematisk at opfylde måltallene for alle selskaber indenfor den angivne tidsramme på 3-4 år: ”Jeg tror, det vil være problematisk, hvis de angivne måltal for de store virksomheder skal opfyldes indenfor en kortere årrække. Der er allerede i Skandinavien en betydelig efterspørgsel efter kvindelige bestyrelsesmedlemmer. Heldigvis er der et pænt antal velkvalificerede kvindelige kandidater; men det vil ikke på det korte sigt være tilstrækkeligt til at opfylde behovet. Det skal i den forbindelse erindres, at der ses en tendens til begrænsning i antallet af bestyrelsesposter, der accepteres ved siden af et almindeligt job/direktionspost. Dette vil ikke gøre det nemmere.” Han ser det som en klar fordel med flere kvinder i danske bestyrelser. ”Men jeg anser krav om måltal som urimelige. I sidste ende er kvalifikationerne det væsentlige. Den bedste måde at øge rekrutteringsgrundlaget på er at få flere kvinder i topposter og øvrige direktionsposter i landets større virksomheder. Det vil være en lang proces; men i takt med at antallet af direktionsmedlemmer, der er kvinder, øges, får man automatisk et meget bedre grundlag for at finde flere kvindelige bestyrelsesmedlemmer.”

Risiko for flaskehalsproblemer

Fra CBS’ Center for Corporate Governance vurderer professor Steen Thomsen, at der er stor risiko for flaskehalsproblemer, altså at det bliver vanskeligt at finde egnede kandidater, så målsætningerne kan realiseres. ”Måltallene kan godt være med til at sætte en dagsorden. Men der kan opstå troværdighedsproblemer, når målene ikke indfries. Det bliver et langt sejt træk, jeg tror det vil tage mere end 3-4 år, før der er tilstrækkeligt mange kvalificerede kvinder. Man kan bruge andelen af kvindelige direktører som en indikator.” Fra Lønmodtagernes Dyrtidsfond siger direktør Dorrit Vanglo, at ”mange af virksomhederne har jo opstillet måltal, som skal opfyldes over flere år. Det vil bidrage til, at det nok skulle være muligt at finde egnede kandidater. Men det vil kræve en struktureret indsats, hvor man også skal være villig til at kigge på kandidater, som ikke er dem alle andre også har fået øje på. Her bliver det vigtigt, at nomineringsudvalgene går ind og tager opgaven på sig, og f.eks. overvejer anvendelse af search bureauer til at finde dem, der ikke er så kendte i forvejen.”

Fordel ved øget mangfoldighed

Om øget mangfoldighed og flere kvinder i bestyrelserne siger Dorrit Vanglo, at hun ”tror helt klart, at det er en fordel for virksomhederne. Dels giver diversitet i bestyrelsen et bredere indspil til diskussionerne, og dels vil det stille krav til rekrutteringsprocessen. Og så skal man jo også huske, at måltallene (soft law) giver virksomhederne en mulighed for at tilpasse processen til egne, specifikke forhold, som ”hard law” ikke giver.” Hun lægger også vægt på det lange seje træk med at få skabt et bredere rekrutteringgrundlag: ”Et af elementerne i opstilling af måltal er, at der skal arbejdes på alle niveauer i ledelsen, ikke kun i forhold til bestyrelsen. Det langsigtede arbejde for at få flere kandidater frem er super vigtigt. Det vil sige, virksomhederne skal tænke ikke kun på deres egne forhold, men også i at det giver noget ny inspiration med hjem til egen virksomhed, at man får en ekstern bestyrelsespost – lige som det gennem mange år har været anerkendt for mændenes vedkommende.”

Varm luft fra Investeringsforeninger om ledelse

2014-04-23T08:50:00Z

Kommentar: Danske investeringsforeninger har siden 2007 haft anbefalinger om god selskabsledelse, som i bedste fald er vage og indholdsløse, i værste fald bestyrelsernes forsøg på at give de bagvedliggende banker frit spil til at udsuge investeringsforeningerne og deres medlemmer. I et modsvar fra investeringsforeningerne til Finanstilsynets redegørelse om foreningsbestyrelsernes misforvaltning af deres mandat, hedder det i overskriften at ”Best practice skal sikre højt afkast” med underoverskriften ”fokus på god ledelse og deling af best practice skal være med til at sikre, at danske investeringsforeninger forbliver blandt de bedste i Europa.”

I en pressemeddelelse fra IFR hedder det: ”InvesteringsForeningsRådet gik i januar i gang med at udarbejde anbefalinger til god ledelse af investeringsforeninger. Baggrunden er branchens bestræbelser på fortsat at være blandt de bedste i Europa til at forrente investorernes opsparing (…) ”Finanstilsynets anbefalinger er nyttige input og bliver medtaget i branchens arbejde med anbefalinger til best practice for ledelse af investeringsforeninger, som vi igangsatte i januar,” udtaler direktør for Investeringsforeningsrådet (IFR), Jens Jørgen Holm Møller i pressemeddelelsen.

IFR har selvfølgelig vist, hvad der var på vej fra Finanstilsynet, og har derfor udmeldt en minimalistisk løsning muligvis uden reelt indhold. Realiteten er, at IFR har haft anbefalinger om god selskabsledelse i investeringsforeninger siden 2007, revideret i 2012, som stadig ikke tager fat på de helt centrale governance problemstillinger, som Finanstilsynet har fokus på i redegørelsen, og som har været genstand for heftig ekstern kritik gennem mere end ti år.

Det må stå klart for enhver, som ikke er aflønnet af banker og investeringsforeningerne, at foreningernes bestyrelserne har været lommen på bankerne, eller i hvert fald varetager bankernes interesser mere end deres egne medlemmers.

IFR’s anbefalinger er generelle, overordnede og ukonkrete, og sikrer dermed hverken et professionelt bestyrelsesarbejde, en uafhængig bestyrelse af bagvedliggende bankinteresser eller en uafhængig udvælgelsesproces af forvaltere og konkurrencedygtige formidlingsprovisioner. Med andre ord indeholder anbefalingerne intet substantielt, der sikrer medlemmerne og opsparernes interesser – og altså dem, der i realiteten ”ejer” foreningen.

At investeringsforeningerne nu måske er ved at komme ud af starthullerne skyldes efter alt at dømme alene Finanstilsynets sønderlemmende kritik af den måde, de fleste bestyrelser i de bankrelaterede investeringsforeninger håndterer deres ansvar overfor medlemmerne på. Økonomisk Ugebrev Ledelse har i flere år haft fokus på ringe selskabsledelse i de danske investeringsforeninger.

I en temaudgave om emnet i juni 2011 skrev vi, at ”i de største danske investeringsforeninger, er der kæmpe underskud på funktionelle fagkompetencer i bestyrelserne. Nyhedsbrev for Bestyrelsers kortlægning af bestyrelsessammensætningen viser, at bestyrelserne er domineret af advokater, professorer fra universiteterne og pensionerede erhvervsfolk. Stort set ingen af dem har en opdateret, professionel indsigt og afgørende kompetencer indenfor investering, finansmarkeder, regnskab, risikostyring og makroøkonomi, selvom de har ansvaret for 950 mia. kr.”

Videre blev det oplyst, at ny udenlandsk forskning påviser ellers, at der er klar sammenhæng mellem investeringsforeningernes langsigtede afkast og bestyrelsens kvalitet. Nyhedsbrev for Bestyrelsers gennemgang af IFR’s anbefalinger viste store huller på en lang række områder.

”Problemstillingerne omkring uafhængighed i forhold til banken bag ved investeringsforeningerne er vanskelige, ikke mindst med anvendelse af administrationsselskaber, som er ejet af bankerne. Det burde man forholde sig mere præcist til. Men der er en række forskellige problemstillinger, Investeringsforeningsrådet burde forholde sig mere konkret til,” sagde professor, ekspert i selskabsledelse Steen Thomsen fra CBS dengang. Fra Jyske Invest erkendte daværende bestyrelsesformand, professor Svend Hylleberg, at der var behov for professionalisering af investeringsforeningernes bestyrelser.

Alligevel har Finanstilsynets sønderlemmende kritik nu, tre år senere, udstillet bestyrelserne i investeringsforeningerne som bankernes ukritiske håndlangere, der ikke i tilstrækkelig grad varetager medlemmernes interesser.

SMV virksomheder skal tættere på deres kunder

2014-04-15T09:16:00Z

En nyudviklet arbejdsmetode til at lære virksomhedens kunder bedre at kende tager udgangspunkt i forholdet mellem firmaet og dens omverden, når det gælder kunder, leverandører og kommunikation. Ofte kender virksomhederne ikke kundernes reelle behov, ønsker og deres vurdering af virksomhedens ydelser, selvom om det kan være helt afgørende viden for virksomhedens udvikling, skriver direktør Svend Schat-Holm fra rådgivningsfirmaet Business Fokus.

I mindre og mellemstore virksomheder kan det være vanskeligt at finde ressourcer til en kontinuerlig opdatering af viden om eksisterende kunders opfattelse af ens virksomhed, og hvilke kriterier potentielle kunder lægger til grund for deres valg af leverandør. Større virksomheder har f.eks. råd til at have en marketingafdeling til den type opgaver. Det har mindre virksomheder typisk ikke.

De mindre virksomheder er derfor nødt til engang i mellem at sætte særlig fokus på eksempelvis kunder og marked. Det skal de gøre for at vurdere, om der er overensstemmelse mellem virksomhedens opfattelse af kunderne og markedet på den ene side, og på den anden side undersøge markedets og kundernes vurdering af virksomheden. Det vil ofte vise sig, at der er en større uoverenstemmelse end forventet. Det er imidlertid helt afgørende for virksomhedens overlevelse på sigt, at der er styr på dette, og man dermed får sat gang i aktiviteter, der kan forbedre dette. For omdrejningspunktet for enhver virksomhed er kunderne. Der findes effektive og hurtige metoder til at frembringe uvildige informationer og facts om virksomhedens kunder og omverden. Det er ikke baseret på langhårede og omkostningstunge analyser, men på en pragmatisk proces, hvor udvalgte kunder, tidligere kunder og leverandører bliver interviewet.

Det giver værdifuld viden, som dermed er med til at give ledelsen og bestyrelsen et bedre beslutningsgrundlag for prioritering af aktiviteter fremadrettet. Nogle af de områder som metoden fokuserer på og dermed sætter spørgsmålstegn ved, er:

Hvorfor forlader kunderne firmaet? Hvad er produktets nytteværdi for kunden? Hvordan indgår produktet i kundens hverdag? Hvad er kundernes reelle købskriterier i dag? Er det muligt at få kunderne til at købe mere? Er der specielle kvaliteter ved produktet og virksomheden, som får kunderne til at købe? (eller ikke købe?) Og endelig; hvordan oplever kunderne firmaets kommunikation? (hjemmeside, produktinformation, breve etc.) Eksempelvis den metode, vi arbejder med, fokuserer på at skabe klarhed over et givent område her og nu. Resultaterne skal være med til at danne beslutningsgrundlag for, hvor der skal sættes ind, eller hvor der skal graves dybere. Det er en rimelig pragmatisk arbejdsmetode, som arbejder med en tidshorisont på 3-4 uger fra problemstillingen er beskrevet til anbefalingerne ligger klar. Metoden er skitseret i den viste illustration. Udgangspunktet er en problemstilling, der er erkendt i ledelse og/eller bestyrelsen, og et efterfølgende ønske om at sætte fokus på området for at finde frem til optimale løsninger. I det erkendelsesfelt er arbejdsmetoden velegnet til at få processen gennemført.

NasdaqOMX vil have flere små IPO’er

2014-04-11T07:32:00Z

Efter flere store succesfulde emissioner af blandt andet OW Bunker, ISS og Matas er Københavns Fondsbørs nu parat til at sikre, at den positive stemning også spreder sig til nynotering af SMV-virksomheder, dvs. de mindre og mellemstore virksomheder. Fondsbørsen oplever stigende interesse fra SMV-virksomheder omkring eventuelle børsnoteringer. Men det er vurderingen, at der skal ske noget ekstra for at få gang i en ny IPO-bølge for de mindre selskaber.

I dette interview siger NasdaqOMX-direktør Bjørn Sibbern til Økonomisk Ugebrev, at både investorer og SMV-virksomheder har brug for det sidste puf for, at de aktuelle gunstige markedsvilkår for alvor kan udnyttes: ”Ved de seneste noteringer har vi set stor og stigende interesse for at deltage fra private investorer. Der var jo betydelig større efterspørgsel, end det der blev efterkommet i den endelige tildeling. Samtidig er det et godt tidspunkt for SMV-virksomheder at hente ny kapital på børsen på grund af attraktive værdiansættelser og stærk likviditet i de mellemstore og mindre aktier,” siger Bjørn Sibbern.

I har haft nogle arbejdsgrupper nedsat, som nu har afsluttet arbejdet, og om nogle måneder skal I efter planen fremlægge resultaterne. Hvad er jeres vigtigste forslag til actions for at skabe bedre grundlag for IPO’s af SMV-virksomheder?

Vi kommer med en stribe forslag. Et af dem er at skabe en bedre distributionsplatform for nye aktier overfor danske privatinvestorer. Vi vil i højere grad forsøge at få de mellemstore banker med til at informere deres kunder om de nye investeringsmuligheder, eksempelvis gennem virksomhedspræsentationer. De typiske store corporate finance rådgivere har ikke altid bred kontakt til private bankkunder. Så vi tror, at bredere distribution kan gøre en forskel.

Hvilken rolle ser du de professionelle investorer spille i SMV IPO’er?

Med den meget store private interesse i de seneste noteringer, tror vi at de private investorer kan løfte rigtig meget. Det har givet en vis tryghed, at de seneste IPO’er er gået godt med efterfølgende kursstigninger. Generelt er den private interesse for aktier jo steget meget det seneste år, og vi kan se, at omsætningen i de små og mellemstore aktier også er steget markant. Men vi forventer også, at det vil være vigtigt, at der er en eller to pensionskasser, der deltager, blandt andet fordi det typisk betragtes som en slags blåstempling med den positive signalværdi, det giver.

Hvilken type SMV-virksomheder vil I foretrække til en start?

Vi forventer, at vi kan få professionelle investorer med i nynotering i selskaber til en markedsværdi omkring halvanden milliard, så i første omgang snakker vi ikke First North-selskaber. Vi tror, at der er SMV-virksomheder som vil være tiltrukket af de ganske pæne værdiansættelser, vi aktuelt har på aktiemarkedet. Men det er klart, at der også vil være nogen, som foretrækker et industrielt salg eller salg til en kapitalfond.

Regeringen kommer snart med en vækstpakke, som vel i høj grad burde rette sig mod SMV-virksomheder, da det i høj grad er her jobskabelsen skal komme fra. Hvad har I af forslag i den anledning?

Vi går ikke kun ind i det her arbejde, fordi vi driver en fondsbørs, der skal tjene penge. Vi gør det i høj grad også, fordi vi finder det vigtigt, at de mindre og mellemstore virksomheder får bedre adgang til risikovillig kapital, de kan anvende til at investere og skabe nye arbejdspladser. Vi ved jo, at langt det meste af jobskabelsen sker i de mindre erhvervsvirksomheder. Så længe udlånsvilligheden i bankerne ikke er så stor, er det vigtigt at der findes alternative kanaler. Og der kan en børsnotering være en vej. Vi håber dog meget på, at myndighederne vil spille med, fordi det er nødvendigt. Vi skal gøre det mere attraktivt for private at investere noget af deres opsparing i mindre erhvervsvirksomheder. Derfor vil vi også foreslå en aktiespareordning efter svensk forbillede, hvor der gives en betydelig skatterabat på afkast ved investering i mindre virksomheder. Det kunne jo eksempelvis ske i den vækstpakke, som regeringen har varslet.

Hvad har I ellers af forslag, som kan fremme investorinteressen i forhold til SMV-virksomheder?

Vi forsøger løbende at skabe mere interesse for de mindre og mellemstore aktier på aktiemarkedet. Vi har etablerer en ”mid day auction”, hvor vi søger at samle handlen i de mindre aktier i en afgrænset periode. Vi lancerer en ordning med liquidity providere, en slags market maker ordning, hvor vi skaber rammerne for at selskab og market maker kan indgå en aftale om løbende kursstillelse. Vi vil udarbejde fakta analyse af de mindre selskaber, hvor man kan sammenligne selskabets nøgletal med de nære konkurrenters nøgletal. Og vi overvejer, hvordan man kan forenkle prospektkravene for mindre selskaber, der kun vil sælge aktier til et dansk publikum.

Hvorfor bør ejerne af SMV-virksomheder vælge en børsnotering, som jo kræver stor forberedelse?

For det første er værdiansættelserne jo nu attraktive. For det andet betyder en børsnotering jo også ganske betydelig eksponering i medierne og i offentligheden. Hvem kendte eksempelvis OW Bunker for et halvt år siden? Og en virksomhed som Matas, der retter sig mod forbrugerne, har jo også fået masser af medieomtale. For det tredje har man som ejer mulighed for fortsat at eje og kontrollere virksomheder, så man kan bevare kontrollen selv.

Det grå guld dømmes endnu mere ude

2014-03-26T08:00:00Z

I sidste års analyse af den nye bestyrelsesprofil skrev vi, at det grå guld dømmes ude, når det gælder besættelsen af nye bestyrelsesposter i de børsnoterede selskaber. Årets opgørelse af den nye bestyrelsesprofil viser, at den samme tendens er endnu tydeligere i år. 38 % af de nye bestyrelsesmedlemmer, valgt på
generalforsamlingerne i foråret 2013, var over 56 år, fordelt med 27 % på aldersgruppen 56 til 60 år, og 11 % over 61 år. I dette års opgørelse er gruppen over 56 årige faldet til kun 23 %. Dermed kan man konkluderer, at der nu er gjort endeligt op med forestillingen om, at erfarne erhvervsfolk, når de går på pension
som 60-63 årige, skal i gang med en bestyrelseskarriere. Nej, det skal ske meget tidligere. I dette års opgørelse er halvdelen af de nye bestyrelsesmedlemmer under 50 år, og heraf er 27 procentpoint faktisk under 45 år. Andelen af de helt ”unge” bestyrelsesmedlemmer er på kun ét år næsten tredoblet
– fra 11 % sidste år. Blandt de kommende nyvalgte ”unge” bestyrelsesmedlemmer kan nævnes Lykke Friis (44), som indvælges i Vestas’ bestyrelse, og Michael Hauge Sørensen (41), der indvælges i Pandoras bestyrelse. Han oplyses at have kompetencer indenfor ledelse, forbrugersalg, markedsføring, detailhandel
med en BA i rygsækken. Det oplyses, at han i en årrække været ansat hos ECCO koncernen, hvor han har bestredet forskellige ledende stillinger, herunder som administrerende direktør for ECCO Asia Pacific Limited, Executive Vice President, Global Sales i ECCO Sko A/S og senest som COO for ECCO koncernen.
Yngste nye bestyrelsesmedlem i år er Robert Mærsk Uggla, søn til bestyrelsesmedlem Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla. Han er 37 og under fagkompetencer oplyses, at han har ledelseserfaring indenfor shipping og maritime områder, blandt andet som CEO for APMdatterselskabet Svitzer. Økonomisk Ugebrev Ledelse
har tidligere flere gange påpeget, at der i bestyrelsen var et hul omkring shippingkompetencer, og det ser nu ud til at blive fyldt helt eller delvist.

Ønske om aktive erhvervsfolk
Generelt afspejler udviklingen, at der i bestyrelserne er et udpræget ønske om at få aktive erhvervsfolk ind i bestyrelserne, og det trækker altså væk fra de såkaldte professionelle bestyrelsesmedlemmer, som ikke har en aktiv erhvervskarriere. Tendensen er også, at de nye bestyrelsesmedlemmer har en faglig baggrund,
som stadig sjældnere handler om generelle ledelseskompetencer, som i ”gamle” dage. Påfaldende er det således, at der i dette års nyvalg af bestyrelsesmedlemmer ikke er et eneste med en generel ledelseskompetence. Det tætteste man kommer denne profil er en håndfuld nye bestyrelsesmedlemmer med en baggrund
indenfor økonomi og finans. Netop finansiel, regnskabsmæssig og økonomisk indsigt er en forudsætning for, at revisionsudvalgene kan løse deres opgaver optimalt, da det sjældent er tilstrækkeligt med en enkelt regnskabskompetence for at få et velfungerende revisionsudvalg. Netop indenfor finans,
regnskab og risikostyring kan man argumentere for, at der er behov for løbende opdaterede fagkompetencer for et aktivt lederjob i en erhvervsvirksomhed eller i den finansielle sektor. Også det trækker i retning af yngre bestyrelsesmedlemmer.

En gammel kending
I den anden ende af aldersskalaen blandt de nyvalgte finder vi en gammel kending, nemlig Lars Nørby Johansen, 65, som bliver valgt til bestyrelsen for Københavns lufthavne efter Henrik Gürtler fratræder på grund af tolv års anciennitet, hvorved han ikke længere kan betragtes som uafhængig. Lars Nørby
indtrådte i bestyrelsen for William Demant i 1998, hvor han er formand og altså har siddet i 16 år. Han sidder også i bestyrelsen for Codan, Danmarks Vækstråd, Vækstkapital, Falck A/S og Rockwool Fonden, flere steder som formand. Konklusionen for erhvervsfolk, der ønsker at gøre en bestyrelseskarriere, må være, at det er vigtigt at
komme tidligt i gang, og at man skal spille på sine særlige fagkompetencer. Økonomisk Ugebrev Ledelse har netop lanceret en Bestyrelsesskole, som lægger op til en tidlig forberedelse af bestyrelseskarrieren, typisk i forhold til SMV-virksomheder. Bestyrelsesskolen udbydes i samarbejde med advokatfirmaet Bech-Bruun
og revisionsfirmaet Deloitte, og beskrives nærmere nedenfor.

Her er der størst frygt for ledelsesansvar

2014-03-12T09:19:00Z

Økonomisk Ugebrev har sammen med Willis kortlagt, hvor danske erhvervsledere frygter at komme i klemme med et personligt ledelsesansvar, som potentielt kan koste dem et privatøkonomisk tab, især hvis de ikke har en tilstrækkelig god ledelsesansvarsforsikring.

Undersøgelsen viser, at der ses størst risici for virksomheden og dens ledelse for at få bøder eller skulle betale bodsbeløb ved overtrædelse af myndighedsregler. Hele 67 % af erhvervsfolkene, der har svaret på spørgsmålene, peger på dette som en stor risiko.

Der er dog ikke tale om en veldefineret konkret risiko. Det kan snarere henføres til ukendte risici omkring regelovertrædelser. ”Svarene peger i retning af, at erhvervslivets ledere frygter de ukendte eller ikke erkendte risici. Det at overse risici kan få ledere til at ligge søvnløse om natten. At respondenterne fremhæver ukendte risici og risici, der overses, som de største personlige risici overrasker mig ikke. Med den stigende kompleksitet, der følger af internationale kontrakter og internationale/regionale (EU) regler f.eks. embargoer og sanktioner samt nationale love, f.eks. UK Bribery Act, kan det være vanskeligt at overskue, om man har taget højde for det hele,” siger Klaus Stubkjær Andersen, leder af FINEX afdelingen hos Willis.

Usikkerheden har givet øget efterspørgsel i erhvervslivets efter rådgivning om holistisk risikoledelse (Enterprise Risk Management), der kan give et bedre overblik over risici og dermed skaber grundlag for prioritering af aktiviteter samt iværksættelse af risikoforebyggende tiltag.

Cyber risici kommer ind som den næststørste risiko hos de danske erhvervsledere. Hele 59 % af besvarelserne peger på dette som en risiko, der kan udløse et erstatningsansvar. Internationale undersøgelser viser, at relativt få skandinaviske virksomheder har tegnet forsikring for cyber risici, sammenlignet med virksomheder uden for Skandinavien.

”Ledelsens bekymring for denne risiko bør resultere i øget fokus på cyber relaterede risici og muligheder for forsikringsdækningen” vurderer Klaus Stubkjær Andersen. Han oplyser, at Willis har udarbejdet analyser, der identificerer de ”huller” traditionelle forsikringer har i forhold til cyberrelaterede risici og udviklet forsikringsbetingelser, der ”stopper hullet”.

Som den tredjestørste risikobekymring kommer dels myndighedsundersøgelser, og dels krav i forhold til ansættelsesretlige krænkelser, herunder diskrimination, chikane og uberettigede afskedigelser.

Bekymringen for myndighedsundersøgelser kan hænge sammen med flere, strengere regler og en skærpet myndighedsregulering. Risikoen for myndighedsundersøgelser kan også hænge sammen med frygten for, at dårlig medieomtale får myndigheder til at kaste et nærmere blik på virksomhedens forhold. Eksempelvis har vi set eksempler på, at TV-programmet Operation-X har afsløret tegn på ulovlige bindende videresalgspriser, som efterfølgende har aktiveret konkurrencemyndigheden og udløst sanktioner.

Dansk økonomi bremser hårdt op i Q1

2014-03-07T08:00:00Z

Historien fra sidste år og forrige år er nu ved at gentage sig: Fra årets start er alle de etablerede prognosemagere top optimistiske, på trods af, at det foregående år sluttede elendigt tæt på nulvækst, korrigeret for lagerbevægelser. Danmarks Statistik har netop fremlagt BNP data for Q4, der viste minus 0,5 procent i vækst efter lagereffekter på minus 0,4 procent, men privatforbruget dykkede hele 1,3 procent.

Hvert år starter de store banker, regeringen, Nationalbanken og vismændene med et BNP-estimat for væksten på mellem halvanden og to procent for det kommende år. Det er som altid baseret på mest tro og håb og ikke de økonomiske indikatorer, som kan ses med det blotte øje. Præcis sådan er det også i år. Som det fremgår af Økonomiministeriets prognoseoversigt over alle de etablerede prognosemagere lød den forventede BNP-vækst i år, frem til december 2013, på mellem 1,7 og 1,5 procent. I toppen ligger EU og Arbejderbevægelsens Erhvervsråd på 1,7 procent.

Mest bemærkelsesværdigt er forventningerne til væksten i det private forbrug, som for året ligger helt oppe på 1,9 procent for vismændene i det Økonomiske Råd og ellers omkring 1,4 procent for de øvrige. Forventningerne er antageligt baseret på et optimistisk gæt, da 2013 sluttede med minusvækst i privatforbruget uden klare signaler på en bedring. Senest har det givet anledning til en vis optimisme, at europæisk økonomi har vist en smule bedre takter. Men opbremsning i både USA og Kina vil de kommende måneder smitte negativt af på europæisk økonomi. Samtidig er der ingen positive signaler i dansk økonomi, som vi vil gennemgå nedenfor.

Tilsyneladende er nogle af de nålestribede prognosemagere begyndt at opdage, hvad der er på vej: Seneste opdaterede prognoser kommer fra Nykredit, der nu estimeret et privatforbrug med kun 0,7 procent i fremgang. Altså under halvdelen af de fleste andre lidt ældre prognoser. Nykredit opretholder dog en optimistisk BNP vækst på 1,4 procent, godt hjulpet af forventede positive lagerinvesteringer på 0,5 procent (hvilket er skudt ned af de nye BNP-data). Nu bliver det spændende at følge de øvrige prognosemagere de kommende måneder og om de igen kommer lidt tættere på den virkelige verden – igen, igen – ved løbende at nedjustere deres estimater, med regeringen som den prognosemager, der halter længst bagefter virkeligheden.

Men hvordan ser fakta så ud her i starten af 2014: Ifølge Danmarks Statistik er detailsalget vigende: ”Detailsalget faldt i januar 0,4 pct. i forhold til måneden før. Salget af fødevarer og andre dagligvarer steg 0,3 pct. Salget af beklædning mv. faldt 2,8 pct., mens salget af andre forbrugsvarer faldt 0,4 pct. Detailsalget i november-januar var 0,3 pct. højere end i august-oktober,” skriver DS. Tallene fra Danmarks Statistik passer rigtig godt med udviklingen i Dankort omsætningen for januar, som steg 3,3 procent. Vi korrigerer typisk dette tal med minus fire procent, som stort set svarer til Dankortets øgede markedsandel det seneste år.

Ifølge Danmarks Statistiks Arbejdskraftundersøgelser er den hjemlige beskæftigelse det seneste år øget med 1.000 personer, mens beskæftigelsen de seneste fire måneder er faldet med 2.000. Udviklingen i OECD’s ledende indikator for Danmark i december stagnerede for første gang i ni måneder, hvilket kan antyde en snarlig vending. Ejerboligpriserne har været vigende over de seneste måneder, ifølge Home Husprisindeks. Og endelig er udviklingen i bankernes erhvervsudlån og antallet af ledige kontorkvadratmeter i hovedstanden også vigende. Samlet set betyder det, at Økonomisk Ugebrevs KonjunkturBarometer for Dansk Økonomi i den aktuelle opdatering dykker fra nul til minus 0,4 – i det samlede udfaldsrum mellem plus to og minus to.

Kun ærlige tiltag kan forme virksomhedskultur – både hos store og små virksomheder

2014-02-17T08:00:00Z

A.P Møller – Mærsks adm. direktør Niels Smedegaard Andersen kom i et usædvanligt problem forrige uge. I JyllandsPosten udtrykte en række anonyme medarbejdere mistillid til deres topchef, fordi han kort før salget af halvparten i Dansk Supermarked havde givet det, medarbejderne med god ret opfattede som en forsikring om, at et salg ikke var aktuelt.

Smedegaards dilemma havde været, at skulle han beholde en optimal forhandlingsposition, måtte han holde sine kort ind til kroppen. Men han kunne jo ikke komme med ét budskab til medarbejderne og et andet til omverdenen.

Men Smedegaard undgår ikke at indkassere et betydeligt imagetab. Det indikeres af en ny undersøgelse, der teoretisk belyser dilemmaer som det, APM-chefen stod i. Sagen er, at der dokumenterbart for det første er en betydelig værdi i at have en virksomhedskultur, som medarbejderne er glade for – og for det andet, at medarbejderne ikke er til fals for fine ord fra topledelsen: I gode såvel som i dårlige tider ser de helt entydigt på, hvad topledelsen gør, fremfor hvad den siger.

Undersøgelsen, The Value of Corporate Culture, er udarbejdet af en italiensk og to amerikanske forskere, og de har i første fase trawlet gennem hjemmesiderne for samtlige virksomheder i S&P 500 og fundet de afsnit, som langt de fleste i dag har om virksomhedens værdier. Her har de på forskellige kategorier, f.eks. innovation, holdånd og integritet, sammenlignet med virksomhedernes faktiske resultater – dels regnskabsmæssigt, dels i form af f.eks. kunde- og medarbejdertilfredshed.

Kun på to punkter viser der sig signifikante udslag: Virksomheder, der over for omverdenen reklamerer med et omfattende værdisæt, oplever højere kundetilfredshed. Det samme er tilfældet for virksomheder, der særligt fremhæver at have høj integritet (forstået som bl.a. troværdighed, ærlighed og transparens). Men i ingen af tilfældene var den ekstra kundetilfredshed tilstrækkelig til også at vise sig på bundlinjen som bedre resultater.

Medarbejderne betyder mest

Anderledes markant var udslaget, da forskerne involverede data fra den løbende undersøgelse ”Great Places to Work”, som vi også kender herhjemmefra med kåring af Danmarks Bedste Arbejdsplads. Her er det ikke ledelsen, men medarbejderne selv, der beskriver de værdier, de forbinder med deres virksomhed. Forskerne har, mod at underskrive fortrolighedserklæringer, fået adgang til et langt større datasæt end det, der ellers er offentligt tilgængeligt. De har særligt fokuseret på ”oplevet integritet”. Men de anfører, at der er andre markante værdier, virksomheder kan bekende sig til.

Sammenhæng mellem integritet og resultat

Undersøgelsen viser for det første, at der er en direkte sammenhæng mellem den integritet, medarbejderne oplever som en del af virksomhedskulturen, og så virksomhedens resultater. Endvidere gør høj oplevet integritet virksomheden mere attraktiv over for jobansøgere, når der er ledige stillinger, og medarbejderne er også mindre tilbøjelige til at lade sig repræsentere af fagforeninger.

Derimod er undersøgelsen ikke nogen god reklame for børsnoteringer: Medarbejdere i børsnoterede virksomheder oplever i signifikant mindre grad deres arbejdsgiver som besiddende integritet. Det er i øvrigt – mod forskernes forventninger – uafhængigt af, hvilken branche det handler om, og om selskabets oprindelige ejere stadig er med på vognen som betydende aktionærer. Den umiddelbare interessekonflikt mellem den brede ejerkreds og medarbejderne er åbenbart svær at håndtere, uanset om man mærker det så konkret, som Niels Smedegaard Andersen oplevede det i denne uge.

Men interessekonflikten er ikke så stor, som parterne umiddelbart tror. Hvor investorerne naturligvis skal være parat til at støtte nødvendige beslutninger, selv om disse er ubehagelige for medarbejderne, så kommer det på langt sigt også aktionærerne til gavn, hvis medarbejderne er stolte, fordi virksomheden opfører sig godt: Så arbejder de bedre, og investorerne får en langsigtet gevinst, mod at se bort fra de kortsigtede gevinster. Investorerne synes generelt at overse denne sammenhæng.

Således viser det sig, at de virksomheder, der scorer bedst i ”Great Places To Work”, senere outperformer det øvrige aktiemarked. Netop det, at det først sker senere, viser, at investorerne ikke tillægger medarbejdertilfredsheden den vægt, den fortjener.

Fem trin til en bedre beslutningsproces

2014-02-06T08:52:00Z

Betragter man en tilfældig branche, vil man ofte se, at nogle virksomheder år efter år klarer sig bedre end andre. Så hvorfor kigger de dårligste virksomheder ikke blot over hækken og efterligner det, de dygtigste gør?

Svaret er, at det gør de ofte også. Men beslutningskraft i en virksomhed handler om meget mere, end at topledelsen kan se, hvad der er det rigtige at gøre. Beslutningerne skal også føres ud i livet. Ikke mindst skal alle de små, dagligdags beslutninger, der bliver truffet af mellemledere, også være effektive.

Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins og Paul Rogers har adresseret denne problemstilling i bogen ”Decide & Deliver: 5 Steps to Breakthrough Performance in Your Organization”, hvis hovedpunkter fremgår af denne artikel fra konsulenthuset Bain & Company.

1) Test organisationen: Der findes faktisk en mulighed for at teste kvaliteten af - i hvert fald fortidens - beslutninger: Man kan spørge ledere nede i organisationen. De vil have en erfaring med såvel egne som topledelsens beslutninger. Har f.eks. rationaliseringsbeslutninger ovenfra haft den ønskede effekt? Rammer man rigtigt, når man satser på en ny kundegruppe? Det helt enkle spørgsmål er: I hvor mange procent af tilfældene oplever du, at ledelsesbeslutninger viser sig at være rigtige? Mellemlederne har naturligvis også egne interesser. At de f.eks. ikke kan lide en beslutning ovenfra, betyder ikke nødvendigvis, at den er dårlig. Men man kan benchmarke afdelinger over for hinanden, og man kan også tilkøbe sig benchmarks fra andre viksomheder i branchen.

Andre typer af spørgsmål går på, hvor ofte beslutninger bliver ført ud i livet som planlagt, og om mellemlederne overhovedet har råderummet til at føre beslutninger ud i livet. Eller om de bliver modarbejdet af andre ledere i andre afdelinger.

2) Fokuser på de vigtigste beslutninger: Hvis man beder en topleder udpege de vigtigste beslutninger, vil han/hun typisk tænke i de store strategiske ryk: Virksomheder, man har købt eller solgt, markeder man er gået ind på eller har trukket sig ud af, og så videre. Imidlertid kan banale beslutninger, der til gengæld bliver truffet mange gange, være meget vigtigere. Som når butikschefer i en detailhandelskæde træffer beslutninger for at tilpasse sig lokal efterspørgsel og konkurrence. Det hører også med i analysen, hvor meget beslutningskraft den enkelte beslutning kræver. I eksemplet fra detailhandelskæden kræver det ingen overvejelse, om man skal overdække udstillingen på fortorvet, når det regner, selv om dette også er vigtigt, hvorimod butikscheferne godt kan mangle informationer eller kompetencer til at reagere på lokal konkurrence.

3) Få beslutningerne til at fungere: I denne fase går man ind og ser på de mangelfulde eller helt defekte beslutningsprocesser. Man kortlægger, hvad de handler om, hvem der indgår i dem på forskellig måde, hvordan konkrete beslutninger bliver truffet (f.eks. om flere skal være enige om dem), og hvornår beslutningerne skal træffes. Hvor det kan lyde banalt, er det ofte i disse simple processer, det går galt, fordi man fejlagtigt tager noget for givet – f.eks. at en anden tager beslutningen, at der kun er én mulig beslutning, eller at en anden afdeling leverer et beslutningsgrundlag, som denne anden afdeling imidlertid ikke er klar over, at man forventer af den.

4) Byg organisationen efter beslutningskraften: På det lange sigt er det naturligvis ikke optimalt, at man løbende skal gennemgå alle væsentlige beslutningsprocesser med en tættekam. Ideelt set kører de af sig selv. Til dette formål kan man med fordel minde sig selv om, at det ikke blot handler om at have tilstrækkelig og velkvalificeret arbejdskraft. Men også at de medarbejdere, der træffer beslutningerne, eller leverer væsentlige input til beslutningerne, er placeret rigtigt, således at man undgår bureaukrati og misforståelser.

5) Vælg de rigtige til at stå i spidsen for omstruktureringen: Ikke et trin som sådan, da det skal tænkes ind helt fra starten. Men vigtigt alligevel: Udvælg en afgrænset gruppe af højtstående chefer til at stå i spidsen for arbejdet med at forbedre beslutningsprocesserne – og vær opmærksom på, at de ikke blot meler deres egne kager og fremmer egne afdelinger.

Se også bogens hjemmeside, hvor man bl.a. kan foretage overordnede selvtests af sin virksomhed.

http://www.decide-deliver.com/decide-deliver/home.asp

Provokation: Bæredygtighed i en blindgyde

2014-01-31T09:07:00Z

“Mother Nature Doesn’t Care about Your Green Ranking” Friend, The Truth about Green Business

Virksomhedernes arbejde med bæredygtighed er om ikke nytteløst, så tæt på at være det. Sådan lyder budskabet i bogen, ”Flourishing: A Frank Conversation about Sustainability”, af de to amerikanske professorer John R. Ehrenfeld og Andrew J. Hoffman.

De to forfattere afblæser på ingen måde alarmen over forbruget af jordens ressourcer. Deres pointe er i stedet, at eksisterende bæredygtighedspolitikker – ude i virksomhederne, men også på statsniveau – ikke bidrager med meget andet end at gøre lidt mindre af det forkerte. Nogen løsning på det grundlæggende problem indeholder de ikke.

Alle ønsker vækst. Eksempelvis i Danmark er økonomisk vækst det overordnede mål for såvel regering som opposition. Hver enkelt virksomhed ønsker også vækst. Forbrugerne ønsker at få adgang til et større forbrug. For hver enkelt af disse aktører kan det lykkes, men det er fordi de kun kan overskue den snævre virkelighed, de selv står i. Kunne de se helheden, ville de vide, at de ikke skaber vækst.

Betragtningen er i virkeligheden nem at forstå for f.eks. økonomifolkene i en virksomhed. De har naturligvis ingen problemer ved at skelne mellem, om en stigende aktivitet i virksomheden kommer som følge af en øget omsætning, eller som følger af at man bruger af kapitalen til at sætte nye ting i gang. Holdbarheden af det sidste forudsætter, at der før eller siden vil komme en omsætning eller indtjening, der genopretter kapitalbasen. Men i det store spil om klodens ressourcer forbruger man bare af en kapital, der nødvendigvis vil slippe op før eller siden, uden at der er noget realistisk håb om, at den kan blive genoprettet.

Hvis man forestiller sig, at en tilfældig CFO fra en stor virksomhed blev sat til at gøre verden bæredygtig, i Brundtland-rapportens forstand om, at man ikke bruger flere ressourcer end dem, man løbende lægger tilbage i systemet, ville han eller hun som det første opgøre ”kapitalen”, det vil sige omfanget af ressourcer. Denne kapital ville være fikspunktet i det videre arbejde, hvor opgaven så ville være at sikre, at der ikke bliver tæret på kapitalen.

For så vidt kunne hver enkelt virksomhed gøre det samme i sit arbejde med bæredygtighed. Altså at stræbe efter, at man ikke forbrugte mere af de fælles ressourcer, end man løbende kunne lægge tilbage i ”kassen”. Men her griber den økonomiske virkelighed ind. Dels ville den virksomhed, der ensidigt sætter sig for at være bæredygtig, hurtig blive konkurreret ud af markedet. Dels indgår virksomheder i en helhed, hvor de godt selv kan have et stort ressourceforbrug, men gennem deres aktivitet fremme at der bliver sparet ressourcer andre steder. F.eks. er Aalborg Portland i Danmark standardeksemplet på en energitung virksomhed.

Men den beton, virksomheden producerer, er et vigtigt byggemateriale, når man skal opføre bæredygtige bygninger. Resultatet er, at hver enkelt virksomhed tager et afsæt, der set i den store sammenhæng er helt forkert. De måler deres bæredygtighed på, hvad de gør, i forhold til, hvad de ville have gjort i en teoretisk situation, hvor der ikke havde været et pres fra offentligheden om at reducere ressourceforbruget.

Hvor det naturligvis er fint, at man reducerer sit individuelle ressourceforbrug, så indeholder promoveringen af en sådan indsats også en risiko for, at vi luller os selv i søvn i en falsk fornemmelse af, at vi er på vej til at løse problemet, mener John R. Ehrenfeld og Andrew J. Hoffman.

I den sammenhæng har de en særlig aversion mod ratings af særligt bæredygtige virksomheder og produkter. Ikke blot er disse ratings ofte understøttet af data, der i virkeligheden ikke har det store at gøre med bæredygtighed, men mere med image. De forskelle, der viser sig mellem forskellige produkter og virksomheder, er ofte heller ikke signifikante. Resultatet er, at en virksomhed promoverer sig som særligt bæredygtig, selv om den reelt ikke er det.

Når investorvinklen så kommer oveni, går det helt galt. John R. Ehrenfeld tilbageviser over en bred kam den efterhånden omfattende litteratur, der går ud med det glade budskab, at bæredygtige investeringer også er de mest rentable. ”I believe that the authors and consultants know (or should know) at some level that the profit part of their spiel may be valid, but the sustainability part is mostly bogus,” skriver han.

Forfatterne anfører, at en løsning må forudsætte at man – enten ud fra idealer, eller før eller siden ud fra en benhård nødvendighed – går bort fra den entydige målsætning om vækst, der er gældende i dag. For den enkelte kan en sådan omstilling glide ned ved, at man tænker vækst i kvalitet frem for i kvantitet.

Topchefens bonus – set gennem hans briller

2013-12-19T07:00:00Z

Spektakulært gavmilde bonusordninger til topchefer, der med halsløse gerninger bragte deres firmaer tæt på eller over fallittens rand op til finanskrisen, har sat stor fokus på topchefers bonusaflønning. Emnet er kommet højt på (udenlandske) institutionelle investorers dagsorden. Magasinet Corporate Board Member, der udgives af New York Stock Exchance, har gennem interviews med bestyrelsesmedlemmer og konsulenter vendt perspektivet og set på problemstillingen set gennem virksomhedernes briller.

Corporate Board Member oplister i en artikel seks punkter, som virksomhederne lægger vægt på:

Irritation over konsulenthuse: Mange investorer danner deres holdning til topledelsernes bonusprogrammer ud fra anbefalinger fra internationale konsulenthuse, der har specialiseret sig på området. Bestyrelsesmedlemmerne er imidlertid ikke imponerede over disse konsulenter. De kritiseres bl.a. for ikke at have forstået selve princippet bag bonusser. Det er således ikke problematisk, at en bonus er høj, så længe det matcher det resultat, topchefen skal opnå. Bestyrelsesmedlemmer føler, at de bliver presset over mod at tilbyde bonusprogrammer, der reelt ikke indeholder noget incitament, og som i stedet blot bliver en ekstra løn; måske endda tildelt ud fra tilfældigheder.

Valg af peer-gruppe: Et af stridspunkterne med konsulenterne ligger i, hvilke konkurrenter man skal sammenligne sig med, når man skal vurdere sine egne bonusprogrammer. Problemet opstår f.eks. hvis en konkurrent er en del af et konglomerat med mange andre aktiviteter. Konsulenterne har efter kritikken justeret deres sammenligningsgrundlag, men ikke helt så meget, som virksomhederne ønsker.

Problemer med relativt aktieafkast: Mange virksomheder udmåler bl.a. bonusser på baggrund afdet totale aktieafkast i forhold til det, man finder hos konkurrenterne. Det indebærer atter engang problemet med at finde den rette peer-gruppe, og under alle omstændigheder er metoden ikke i høj kurs hos toplederne, fordi den måske nok er retvisende overlangt sigt. Men den kan variere meget og halvt til-TOPCHEFENS BONUS – SET GENNEM HANS BRILLER fældigt inden for det enkelte regnskabsår. Desuden er metoden problematisk, hvis man skifter topchef midt i en regnskabsperiode, og specielt hvis den nye topchef skal begynde med at stå for en turn around.

Design af aflønningsmatrix: I det hele taget er det indviklet at udvikle et optimalt mål som basis for bonusaflønningen. Bestyrelser bruger rigtigt meget tid på at identificere de parametre, der tilsammen er vigtige for virksomhedens trivsel, samt at identificere det punkt, hvorfra der bør udbetales bonus. Konsulenter råder virksomhederne til at være mere opmærksomme på at synkronisere bonusprogrammerne med strategien. Nogle bestyrelser oplever, at det største problem omkring bonusordninger er uroen fra den offentlige opmærksomhed på dem.

Information: Med Dodd-Frank-reformen i USA blev virksomheder med amerikansk børsnotering også pålagt at give mere detaljerede oplysninger om de fem højest rangerede direktørers bonusaflønning. Dette element synes ikke at have fundet sin endelige form. Mange virksomheder giver oplysninger i en detaljeringsgrad, så det virker mere forvirrende end oplysende, ligesom de på den måde risikerer at give værdifuld information til konkurrenter. Oplysningsniveauet for danske direktørers bonusløn er dog fortsat summarisk.

Kort eller langt sigt: Et klassisk kritikpunkt af bonusprogrammer lyder på, at de fremmer kortsigtet tænkning. Det var bl.a. problemet i nogle af bonusprogrammerne i den finansielle sektor før krisen, hvor ledelsen blev motiveret til at køre på kanten soliditetsmæssigt, således at så mange penge som muligt blev udbetalt til aktionærerne. Der er imidlertid fortsat diskussion om, hvor stor negativ effekt bonusprogrammerne har i denne henseende. En konsulent mener, at de løbende bonusmål er nyttige pejlemærker for, hvor virksomheden er på vej hen, og han angiver i stedet kvartalsvis guidance – noget, mange virksomheder er gået bort fra – som den store synder i henseende til kortsynethed. En anden finder det hyklerisk, når nogle investorer efterlyser fokus på det lange sigt, samtidig med at de selv reelt agerer kortsigtet i aktiemarkedet.

Otte egenskaber hos den perfekte CMO

2013-12-10T13:00:00Z

Konsulenthuset Spencer Stuart anfører i en artikel i Forbes, at marketingdirektører ofte sidder tilbage med den fornemmelse, at de forventes at have evner som en superhelt i en tegneserie. Det har de naturligvis ikke, men konsulenthuset identificerer otte egenskaber, som den teoretiske, perfekte marketingdirektør besidder:

Indføling med kunderne: Super-CMO’en forstår forbrugerne nærmest før de selv gør det, og kan på den måde i god tid spotte såvel muligheder som trusler i markedet. Et stykke hen ad vejen vil der være tale om intuition, men mere håndgribeligt handler det om at kunne analysere de forskellige informationer, der kommer fra markedsundersøgelser, konkurrenter og så videre. Og så skal man kunne spotte megatendenser – f.eks. om efterspørgslen stiger fra bestemte køn, aldersgrupper eller etniske grupper, og hvordan disse nye kundegrupper adskiller sig fra dem, man har været vant til.

Handlekraft: Det er ikke nok at have indfølingen med kunderne – CMO’en skal også være i stand til at reagere på sin indsigt. Hvor vigtig denne evne er, afhænger dog af situationen. Den er særligt vigtig i vækstvirksomheder og i virksomheder på nye markeder, samt i små virksomheder, hvor CMO’en typisk har et bredere ansvarsområde. Desuden er den vigtig i brancher, hvor der er tradition for hurtige raids ind i hinandens kundegrupper – det findes f.eks. på nogle teknologiområder.

Samarbejdsevner: En klassiker, men ikke desto mindre en egenskab, der i særlig grad for CMO’en er blevet vigtigere, i takt med at nye kanaler er opstået i salg, reklame og analyse. Fremvæksten af f.eks. ehandelsplatforme forudsætter et tæt samarbejde med it-chefen, og de sociale medier ofte et tæt samarbejde med kommunikationschefen.

Helhedssyn på virksomheden: Selv om CMO’en som nævnt typisk ikke hører blandt de øverste i ledelseshierarkiet, forventes han eller hun alligevel at have et overordnet syn på virksomheden. Topchefen gider ikke høre sin CMO plage om større marketingbudgetter. Indgangen til topchefens hjerte går i stedet gennem forslag til strategier, der kan vise vej til et hidtil ubrugt markedspotentiale, eller som kan gøre vejen til de eksisterende kunder bedre og billigere.

Teambuilder: I forlængelse af samarbejdsevnerne hører også evnen til at engagere sin organisation, få ansatte med forskellige, nødvendige kompetencer til at arbejde sammen, og ikke mindst at spotte og dyrke fremtidens ledere. En af CMO’ens mere utaknemmelige opgaver er således at finde sin egen afløser.

Hurtig på fødderne: CMO’en skal ved siden af alle andre kvalifikationer og egenskaber også besidde evnen til at foretage hurtige skift – fra én slagmark til en anden, men også inden for den slagsmark, man aktuelt kæmper på. Det er en evne, der kun er blevet vigtigere i takt med de nye mediers fremkomst. Som regel er det på det taktiske niveau, at den hurtige handling er guld værd – f.eks. hvis en situation i omgivelserne gør det muligt at vække opmærksomhed på de sociale medier. Men også strategisk kan der være behov for hurtig handling, f.eks. hvis en konkurrent pludselig vinder frem på et nyt tiltag, som enten må imødegås eller kopieres.

Sparringspartner i innovationen: Den moderne CMO sørger ikke blot for, at produkterne bliver bragt til markedspladsen. Han eller hun har også en vigtig rolle i at udvikle produkterne eller den tilknyttede service. Det er CMO’en, der bringer kundernes feedback tilbage til organisationen, og ideelt set også tilfører denne en plan for, hvordan produkt eller service kan modificeres, foruden konkrete ideer til helt nye produkter eller services.

Håndtering af big data: Big data er et af de store modebegreber, og CMO’en forventes at have styr på det inden for sit område. Grundlæggende skal CMO’en som altid sørge for, at der er et tilfredsstillende beslutningsgrundlag i direktionen. Men det indebærer i dag også at sortere i datamængderne, og at tilse, at it-systemer mv. kan indsamle de data, der er relevante. Som et eksempel på udfordringen nævnes en kunde, der fra den lokale zoologiske have havde fået den oplysning, at kunderne – lidt overraskende – spiste flest is om morgenen. Den slags informationer hører til de myriader af detaljer, der i dag kan trækkes ud af kassesystemer på få minutter.