Jeg gik konkurs

Min virksomhed, Tekstspot ApS, er ikke længere min. Den er lagt i hænderne på en kurator, som skal forsøge at lave den om til så mange kontanter som muligt for kreditorerne.

Det giver en rusketur i den kedelige ende af følelsesregistret, hvilket er helt urimeligt og meget forståeligt.

Jeg startede konceptet i 2010 og fusionerede med det daværende Tekstspot i 2012. Vi stiftede ApS i 2015. Og nu er turen så slut i 2019.

Jeg er glad for rigtig mange af de oplevelser og erfaringer, som arbejdet i Tekstspot har givet mig. Den sidste, ”at lære, hvordan man går konkurs”, havde jeg nu helst været foruden.

Men måske kan andre lære af min nyeste og måske dyrest købte erfaring?

Men lad mig starte med at slå fast, at sådan en sag selvfølgelig ser forskellig ud fra forskellige sider. Her kommer beretningen, som den ser ud fra min side. Jeg udelader navne, for jeg har ingen intention om at komme til at hænge nogen ud. Jeg er mig meget bevidst, at vejen til konkurs er gået gennem mine beslutninger, og at jeg (stort set og i hvert fald formelt) alene bærer ansvaret.

Årsagen til konkursen er ikke alene en meget stor kunde, som ikke havde tænkt sig at betale.

Hvad så nu?

Fra andre, som har prøvet turen, har jeg hørt, at det i virkeligheden ikke er så slemt at gå konkurs. For nogen er det endda en lettelse, fordi det er afslutningen på et langt og belastende forløb. Hvis man ser rent objektivt og praktisk på det, så er det faktisk meget nemt og uproblematisk. Jeg kan sagtens aflyse alle katastrofetanker om ”gældsfængsel”, stigmatisering og pantefogeder. Vi er nogen, der har tabt nogle penge, som vi med åbne øjne har stillet risikovilligt til rådighed – længere er den ikke. En af dem, jeg har talt med undervejs, sagde endda: ”Det almindelige er jo, at man bare lader det gå konkurs, og så starter man aktiviteten op i et nyt selskab”. Han argumenterede for, at jeg så ikke engang behøvede at bruge krudt på at fakturere og bogføre mere – jeg skulle bare give slip.

Følelsesmæssigt er det en anden sag. Jeg vakler rundt i et følelsesspektrum i området omkring tristesse, apati, flovhed, skyld og selvhad. Også selvom jeg ved, at jeg har gjort alt, hvad der stod i min magt for at rette skuden op.

Jeg kunne ikke bare ”give slip” og lade det hele flyde. Jeg ville absolut sørge for, at så mange som muligt fik så meget som muligt af det, som selskabet skyldte dem, og det lykkedes mig faktisk at afregne med alle, som direkte har arbejdet for Tekstspot. Kreditorerne er SKAT, Lønmodtagernes Garantifond, en investor, en bank og mig selv. Jeg har holdt alle orienterede om situationen, så alle har kendt deres risiko.

Mine skribenter og min koordinator er holdt skadesløse.

Nu har jeg så været i skifteretten og overdraget det hele til kurator, og det eneste, jeg har tilbage at gøre, er at vente.

Retsmødet tog ca.10 minutter.

Første fatale beslutning

Det, som senere blev til Tekstspot, startede som en lille morsom sidegesjæft for mig. Jeg kunne se, at jeg havde en del kunder, som ikke var i stand til at betale prisen for mine ydelser – og de havde rent faktisk heller ikke brug for min faglighed og kvalitet. For at kunne betjene dem billigt nok hyrede jeg nogle dygtige gymnasieelever, som jeg oplærte i at skrive tekster med SEO-formål. Det hele blev styret i et excelark, og jeg havde et fint lille overskud på at hygge mig med det.

Så traf jeg min første makker, som havde firmaet Tekstspot, der lavede noget af det samme. Han var skarp på det tekniske og det administrative felt, mens min styrke er det sprogfaglige. Vi var et virkelig godt match, og snart var det ikke længere ”bare for sjov”. Vi lavede en rigtig fin forretning med et rigtig fint overskud, som vi delte i porten. Vi øgede fagligheden og skiftede gymnasieeleverne ud med journalister og akademikere, og vi styrkede salgsindsatsen.

Da det for alvor blev alvor, stiftede vi ApS for at beskytte vores privatøkonomi mod risikoen og for at formalisere vores samarbejde i en kendt konstruktion. 50-50 ejerskab, konsensus om alle beslutninger og præcise regler for en eventuel skilsmisse.

Forretningsplaner, strategier, fælles to-do-lister, den første fastansatte, økonomisystem, CRM/HRM-system, øget omsætning, flere freelancere, endnu flere freelancere og mange flere freelancere. Jo, det gik godt.

På et tidspunkt ønskede min makker at lægge sine kræfter i at starte en anden virksomhed for sig selv. Han satte sine anparter til salg og begyndte at søge efter sin afløser.

Her traf jeg den første fatale beslutning:
Jeg købte hans anparter og gik selv i gang med at lede efter en ny makker.

Anden fatale beslutning

Forretningen kørte godt. Vi havde mange faste kunder, som bare bestilte tekster direkte hos koordinatoren, så jeg skruede ned for salgsindsatsen og koncentrerede mig om at finde en ny makker. Jeg talte med rigtig mange, og først efter mere end et år lykkedes det. Et år med reduceret salgsindsats og et år uden den synergi, som partnerskabet gav. Det giver vist sig selv, hvor sundt det er for en virksomhed.

Derfor var jeg også meget begejstret, da det endelig lykkedes at finde en makker med stor brancheerfaring og med mange af de samme kompetencer som min første makker. Og derfor så jeg også gennem fingre med, at han af forskellige grunde havde brug for at sætte en kammerat ind som formel køber. Så længe det var lovligt – og det var det – var jeg med.

Det viste sig ret hurtigt, at min nye makker og jeg har forskellige tilgange til, hvordan man driver forretning, og hvordan man samarbejder. Jeg kunne godt skrive et afsnit her, hvor jeg i pinagtig grad udleverede alle hans fortrædeligheder, men jeg er helt bevidst om, at han formentlig ville kunne replicere med et lige så sønderknusende modsvar. Det er der ikke nogen, der lærer noget af, og det korte af det lange er, at vi ikke matchede som forretningspartnere. Og set fra mit synspunkt, at jeg var alt for lang tid om at opdage og erkende dette.

Så min anden fatale beslutning var:
Jeg indgik partnerskab uden at være grundig nok i afstemning af forventninger, værdier og normer.

Tredje fatale beslutning

Vores partnerskab startede i modvind med tabte kunder og manglende opfølgning. Vi lagde en plan for vejen hen mod et opsøgende salg, hvor vi hver især skulle trække på vores eksisterende netværk.

Det lykkedes mig at skaffe den første større ordre. En dansk afdeling af et internationalt content marketing-selskab, som vi tidligere havde arbejdet for, havde brug for en masse regulært journalistisk arbejde i god kvalitet. Jeg besøgte selskabets nyslåede direktør og traf aftaler om, at vi kunne levere rigtig meget, og at vi derfor ikke skulle være underlagt deres temmelig bestialske betalingsbetingelser.

Jeg fik nu travlt med at tiltrække flere uddannede journalister til holdet, så vi kunne levere alt det lovede. Systematisk kvalitetssikring af tekstarbejde er jeg rigtig god til. Og jeg havde jo en makker til alt det andet, så jeg fokuserede på min egen opgave – og tabte overblikket.

Da den første faktura var forfalden og ubetalt, sendte jeg en venlig påmindelse pr. mail til direktøren. Ikke noget formelt, for jeg ville jo gerne beholde kunden, hvis ordrer jo kunne vende kursen. De svarede med en arrogant meddelelse om, at de havde fastsat nye betalingsbetingelser: Løbende måned + 90 dage, tror jeg det var. Dette udviklede sig til en ni måneder lang eskalerende konflikt.

Tidligt i dette forløb tog vi den tredje fatale beslutning:
I et forsøg på at binde kunden stærkere til os accepterede vi delvist de nye betingelser.

Fjerde fatale beslutning

Vi blev altså ved med at producere tekster til denne kunde, og da den første betalingsfrist efter de nye betingelser oprandt, viste det sig, at kunden ikke betalte. Jeg havde på dette tidspunkt lånt Tekstspot de frie midler, jeg havde til rådighed, for at håndtere vores likviditet, men den manglende betaling betød, at vi ikke kunne honorere vores skribenter. Da jeg havde travlt med produktionen og kvalitetskontrollen, gik dette op for mig ret sent.
Herefter brugte jeg al min ledige tid på at holde skribenter og andre kreditorer orienterede om situationen og på den ene konfliktfyldte mail- og telefonkontakt med direktøren efter den anden. Dette var stærkt ubehageligt, og det gav anledning til en masse negativ energi. Desuden satte dette også trumf på splittelsen mellem min makker og mig. Det er vanskeligt at være konstruktiv, når man går i en sky af vrede og negativitet.

Den fjerde fatale beslutning var:
Jeg forsøgte (for længe) at håndtere indkasseringen af de mange penge på egen hånd.

Glidebanen

Jeg kunne se, at vi ville knække, hvis vi ikke fik pengene ind. Og jeg kunne ikke overskue at skulle arbejde igennem en konkurs sammen med en makker, som jeg ikke delte værdier med. Derfor tilbød jeg ham, at han enten kunne købe mig ud – eller at jeg kunne købe ham ud. Jeg har ikke aftalt med ham, at jeg må offentliggøre købsprisen, men den var den samme i begge retninger, og den var overskuelig for os begge. Min tanke var, at hvis en eventuel konkurssag skulle køre efter hans værdisæt, så ville jeg ikke være med – og så ville jeg hellere tage hele skraldet selv. Han valgte at sælge mig sine anparter, så nu var jeg på egen hånd igen. Med gæld, med masser af negativ energi og med en ordrebog, som kun netop kunne dække vores faste udgifter.

Hvis jeg skulle indkassere gælden, havde jeg ikke tid til at skaffe nye ordrer. Hvis jeg skulle skaffe nye ordrer, havde jeg ikke tid til at indkassere gælden. Der var altså to mulige veje, som begge førte mod afgrunden.

Jeg valgte at hyre en advokat til dels at inddrive gælden og dels at starte en sag om krænkelse af vores ophavsret. Dette sagsforløb er en historie for sig, men det mundede ud i, at vi indgav konkursbegæring mod kunden, som derefter pludselig godt kunne skaffe alle pengene på ganske kort tid.

Dette betød, at jeg kunne betale både advokatens salær, alle skribenternes honorarer og delvist nogle enkelte andre kreditorers krav.

To redningsplanker

Hvis jeg herfra skulle redde stumperne, skulle jeg gøre et stort og vellykket salgsarbejde, men uden likviditet ville forretningen være under konstant pres. Jeg valgte derfor at satse på, at et forlig i ophavsretssagen kunne skaffe denne likviditet. Advokaten lagde maksimalt pres på kunden, men de fortrak rettens vej frem for vejen mod et forlig.

Jeg bad advokaten være ærlig i sin vurdering af sagen og om at sætte tal på min risiko. Advokaten var ikke i tvivl om, at jeg ville vinde sagen, men han stod også ved, at der under tiden kan ske uforudsete drejninger i en retssag, så han kunne naturligvis intet garantere. Han vurderede, at sagen let kunne komme til at strække sig ud over et år. Og hvis jeg tabte, ville jeg stå med egne og modpartens sagsomkostninger i størrelsesordenen 100.000 kr.

Min hævntrang fristede mig til at satse dette, og så tage konkursen i stiv arm, hvis jeg tabte. Men min fornuft (og min juridiske grundviden) sagde mig, at det var umoralsk (og ulovligt) at spekulere i konkurs som en mulig løsning. Det er ikke tilladt at sætte sig i yderligere gæld, når man kan se, at konkurs er en realitet – og det var netop, hvad jeg ville gøre, hvis jeg satte retssagen i gang. Og i værste fald ville det gøre mig personligt ansvarlig, hvorved jeg ville risikere min privatøkonomi.

Så jeg fik banken til at spærre dankortet og afvise al betalingsservice, så den nu tømte konto ikke skulle komme i overtræk.

Konkursen

Ved næste månedsskifte var jeg ikke i stand til at udbetale løn til min dygtige fastansatte. Jeg havde allerede tidligere orienteret hende om, at denne situation kunne opstå, så hun var forberedt. Jeg hjalp hende med at henvende sig til en advokat, som på hendes vegne kunne begære selskabet konkurs. Og få dage senere brugte jeg de 10 minutter i skifteretten. Dommeren spurgte flere gange, om det virkelig ikke var muligt at skaffe så lille et beløb, og jeg svarede – i overensstemmelse med sandheden – at jeg ikke så nogen muligheder for dette, hvorefter han erklærede konkursen.

Er der noget at lære?

Da jeg i 2010 startede med at have freelancere til at skrive for mig, kunne jeg ikke forestille mig, at forretningen kunne blive så stor – og at det kunne komme til at gå så galt. Jeg vurderede simpelt hen, at der ikke var nogen videre risiko forbundet med disse opgaver. Dér tog jeg fejl. Så min første lære af dette forløb er, at det kan være overordentligt vanskeligt at vurdere en aktivitets potentiale og risiko. Læg derfor – om muligt – større aktiviteter ud i selskaber, som er juridisk og økonomisk afskåret fra privatøkonomien.

Jeg vidste godt, at netop partnerskabet mellem min første makker og mig var grundlaget for succesen. Det var ikke min faglighed alene, men den synergi, der opstod imellem os. Jeg forestillede mig, at det ville være en smal sag at finde en erstatning for min makker, så da jeg ”slap ham løs”, fejlvurderede jeg igen risikoen. Hvis en virksomhed er afhængig af flere parters kompetencer, skal man være varsom med at sætte nogen af holdet.

Jeg var overbevist om, at min nye makker og jeg ville få et godt samarbejde. Vi havde holdt en del møder op til indgåelsen af partnerskabet, men når jeg ser tilbage på forløbet, kan jeg godt huske, at jeg havde nogle små alarmklokker, som jeg valgte at overhøre. Jeg var alene om forhandlingerne med min nye makker, og det var en fejl. Få altid nogen til at spille rollen som djævelens advokat i sager, som har afgørende betydning for virksomheden.

Tredje og fjerde fatale beslutning kan sammenfattes til to sammenhængende læresætninger (som jeg kendte i forvejen, men som jeg valgte at se bort fra): Acceptér ikke urimelige betalingsbetingelser uanset kundens og ordrens størrelse. Anvend den strammest mulige inddrivelsespolitik, og iværksæt inkassoproces så tidligt som muligt.

Og paradoksalt nok er jeg mine skribenter dybt taknemmelig for, at de ikke fulgte dette sidste råd. De få, som truede, betalte jeg først (uretfærdigt, men nødvendigt). Resten holdt jeg hen med snak (pinligt, men sandt). Min strategi var at give dem meget hyppige orienteringer om situationen, og at fortælle dem helt præcist, hvilke principper jeg ville bruge, når jeg betalte. Jeg betalte de ældste tekster først, og jeg betalte opgaver for andre kunder end den store debitor rettidigt. Den grundige orientering betød faktisk, at jeg nød en urimeligt stor empati og sympati fra langt de fleste skribenter. De syntes faktisk, det var mere synd for mig end for dem selv.
Så den sidste læresætning lyder noget i retningen af: Vær åben, ærlig og proaktiv i krisekommunikationen.

Med disse ord vil jeg tillade mig at nyde, at et langt forløb med masser af indtægtsløst arbejde er forbi.