GR Consults Blog

8 tips til at blive en mere autentisk leder

2021-04-08T06:47:00Z

Befinder du dig i en situation, hvor det kunne være gavnligt at reflektere over din lederrolle. Måske er du en af dem, der bruger masser af tid på at lede opad, nedad og samarbejde til siden, men knap så meget tid på at reflektere over dine egne værdier? Eventuelt kun nogle få procent? Hvis du samtidig oplever, du af og til ikke får de resultater, du ønsker, så kunne du måske få gavn af at basere din ledelse ud fra dit eget værdisæt og dermed få lettere ved at lede fremover.

GR Consult har taget en snak med coach og kommunikationsrådgiver, Anette Riis, fra ABBC, Alpha Business Coaching & Communication om, hvordan du som leder får mere autentisitet i din ledelse. Hun anbefaler dig at starte med at overveje nedenstående for at finde, prioritere og tydeliggøre dine værdier:

Hvad skal din kerneopgave være?

Start med at tage en walk & talk med dig selv, hvor du reflekterer over, hvad der er vigtigt for dig i din ledelsesrolle, og hvor du er i det lige nu. En del ledere har både personale- og projektlederrollen på sig, og det kan være svært at balancere de to funktioner til dine præferencer og interesser. Er der balance i forhold til den, du er, eller er du kommet ud af en tangent, hvor den ene fylder mere, end du reelt ønsker? Hvor finder du en balance, så det bliver sjovt for dig?

Hvorfor er egne værdier så vigtige?

Som leder har du som nævnt mange roller. I travlheden med de roller tilsidesætter mange ledere sig selv og egne værdier. Det er ikke atypisk kun at bruge 0-2% af sit fokus på at finde ud af, hvad de selv vil med lederskabet, siger Riis. Men ifølge bogen “Birth of the Chaordic Age” af Dee Hock skal du bruge omkring 50% på egne værdier og cirka 5% på at lede nedad (for når du er tydelig bliver de dygtige). Når du finder dit eget ståsted, bliver det både lettere for dig at lede dine medarbejdere, men du bliver også selv lettere at lede, fordi du klart viser, hvem du er. Måske tænker du nu, at det betyder, du skal sidde halvdelen af ugen og pille navle. Det skal du ikke, men du skal vænne dig til løbende at være bevidst om dine prioriteter.

Og så minder Riis os om, at man sjældent har alle de kompetencerne, man kunne ønske sig. Men her har du jo også mulighed for at få nogle af dine folk til at komplementere dig. Er du ikke typen, der går i detaljer, men hellere maler med den brede pensel, så brug en anden til det og fokuser din energi de steder, du er stærkest.

Hvad motiverer og udvikler dig? Og hvad tager din energi?

Tænk over, hvornår du har det sjovest. Det er sandsynligvis det, der giver dig energi. Hvad har din drivkraft været gennem karrieren? Dit why? Har du solgt ud i forhold til den fede hyre, prestigen og hjørnekontoret? Er din motivation i ledelse er at se andre mennesker udvikle sig, shine og komme videre i karrieren? Eller ønsker du, personaleledelsen ligger på et minimum og vil dybest set hellere have et stort projektansvar? Hvis du er i tvivl, anbefaler Riis, du helt lavpraktisk starter med at føre logbog over din dagligdag. Noter ned, hvor du mærker energien komme og modsat, hvilke opgaver der dræner dig. Så vil du efter noget tid kunne se et mønster.

Du kan også vælge at spørge andre, hvordan de ser dig, når du er bedst, dårligst, etcetera. Det er godt at få kollegers perspektiv med, fordi de kan se de blinde pletter, du ikke selv er opmærksom på. Du skal blot vide, de nok ikke fortæller dig hele sandheden af hensyn til deres egen relation til dig.

Er du en af dem, der har en HR-afdeling, hvor man tilbyder personlighedstests, kan en sådan også være et startsted, hvor du kan se og få en snak om de træk, der kendetegner dig samt det modsatte.

Hvad skal dine egne ledere sige om dig, når du ikke er til stede?

Skal dine overordnede se dig som en visionær leder? Hvis det er dit mål, er det ikke så godt, hvis de synes, du ikke tegner det store billede for din afdeling eller gruppe. Her må du overveje, hvad det er der gør, du ikke kommer derhen. Er du måske endt som sagsbehandler, fordi du har et stort behov for kontrol, som tager tiden fra de visionære tanker? Eller har du et ideal om, du som personaleleder må lægge øre til alt om medarbejdernes udfordringer i privatlivet. Se på dit ønske til, hvad andre skal sige om dig og hold det op mod din adfærd. Do you walk the talk?

Hvilke af dine værdier er svære at forene med dit lederjob?

Måske har du som værdi, at du gerne vil levere produkter af høj kvalitet, som andre beundrer, og du får credit for. Men hvis det får den konsekvens, at du dobbelttjekker dine folk i for høj grad, er det kammet over. Og det vil alt andet lige også betyde, du mangler tid til dine andre vigtige lederopgaver. Hvis du kontrollerer andres arbejde meget, så start med at tænke over, om der egentlig er en grund til det? Ud af de opgaver, vedkommende afleverer, hvor mange af dem er så af en kvalitet, så du bliver nødt til at gennemtjekke dem? Er det reelt nok i forhold til kvaliteten af det afleverede, eller kunne du have brugt din tid bedre på noget andet? Og hvorfor har du egentlig brug for den kontrol? Og her er det vigtigt at sætte kontrol over for tillid, siger Riis. For bliver kontrollen brugt i et omfang, så du som leder udvikler din medarbejder, så kan kontrollen og tilliden styrke hinanden. Men hvis du nærmeste ender med at overtage den andens job, og han eller hun går slukørede fra dit kontor, har kontrollen fået overtaget i for høj grad.

Hvordan kan andre se dine værdier i din adfærd?

Måske vil du gerne have en dagligdag, hvor dine medarbejdere begynder at komme mere til dig. Hvis du skal opnå det, vælger du måske, at en af dine værdier skal være tillid. Her må du overveje, hvordan du opnår dette, siger Riis. Hvad du skal til at gøre anderledes i lederskabet? Hvis du finder frem til, det betyder, du skal være mere til stede, overvejer du nu, hvordan du vil være det. Er der møder, du før har skippet, du vil begynde at komme til? Skal du til at holde flere 1:1-statusmøder? Du skal tænke helt lavpraktisk. Hvis det er svært at finde ud af, hvilke handlinger værdien skal resultere i, er den ønskede værdi, måske ikke defineret skarpt nok.

De personlige værdier

Det vil også være gavnligt for dig at kigge på dine personlige værdier samtidig. Selv om du har en lederrolle, vil din personlighed altid skinne igennem. Derfor anbefaler Riis, du også stiller dig selv nedenstående spørgsmål som en hjælp til afklaring af dine personlige værdier.

Hvilke situationer har givet dit liv en ny drejning? Hvor udviklede du dig mest?

Her anbefaler Riis dig at tænke tilbage på eksempelvis 10 situationer fra din barndom og frem til nu, der har gjort indtryk på dig. Hændelserne fra dengang kan nemlig gøre vi når helt til bunden til det vigtige. Du kan fortælle historierne til en, der kender dig uden at kende dig for godt. Brug vedkommende til at stille dig spørgsmål, så du finder ud af, hvad det er, der gør, du husker netop den situation. Måske husker du engang I kørte på ferie og kom ud for en ulykke, der gav dig et stort chok. Tænk tilbage på, hvordan du reagerede i den situation? Hvilke værdier kom til udtryk? Blev du paralyseret, eller begyndte du at handle dig ud af det ved at hjælpe dine forældre? Danner der sig et mønster i din adfærd og værdier, ligesom I kan holde øje med, om der også er en fællesnævner for det, der driver dig. Så kommer du tættere på dit purpose.

Når du kender formålet med dit liv, som også både driver dig og gør dig tilfreds, så er du der, hvor du har fundet ind til din måde at sætte dit fodaftryk i verden.

Sådan inkorporerer du 365 graders ledelse i din ledelsesstil

2021-03-25T08:23:00Z

Er du som leder træt af, at du er inde over mange beslutninger, som dine medarbejdere lige så godt selv kunne træffe? Og kunne du godt tænke dig, du fik mere tid til andre (ledelses)opgaver end at være beslutningstager. Hvis du begynder at lede i retning af 365 graders ledelsesstilen, kan det faktisk resultere i du får mere initiativrige medarbejdere, der udvikler sig. For ledelsesressourcerne de er alle steder hos medarbejdere og ikke kun hierarkisk, hvor vi traditionelt forventer at finde dem.

GR Consult har taget en snak med organisations- og ledelseskonsulent Heidi Graff fra Interplay om, hvordan du som leder kan komme i gang med at få en organisation, der præsterer bedre, hvis du lader ledelse udfolde sig horisontalt også på forskellig vis rundt omkring hos medarbejderne.

Lederen træder i dialog og ikke i karakter

Heidi Graff anbefaler, du starter med at redefinere dig som facilitator af beslutningsprocesser. At du er den, der mobiliserer ideer og initiativ, som ellers hurtigt kan gå tabt, hvis det er dig, der primært har rollen som initiativ- og beslutningstager og den, der træder i karakter. Du kan starte så simpelt som med at begynde at stille flere spørgsmål, når dine folk kommer til dig med problemstillinger. På den måde tvinges de til selv at tænke mere i løsninger, og det er godt, fordi det er dybest dem, der sidder med hænderne i bolledejen, der ved mest om projektet eller problemstillingen.

Selv om du for eksempel står over for en projektleder, der præsenterer dig for en problemstilling, du har hørt om mange gange før, og hvor du mener, svaret ligger lige til højrebenet, opfordrer Graff dig til at holde igen med løsningen. For det kunne jo være, du stod over for en medarbejder, der kunne komme frem til en endnu bedre løsning end den, i har tyet til i årevis. Du kan starte ud i det små med beslutninger, der ikke betyder så meget, hvis det er svært for dig at komme i gang, og du er vant til en høj grad af kontrol.

Bliv klar over dine egne værdier

Måske tænker du, at det bliver en stor udfordring, og at det vil blive svært for dig med de mange skift, du skal foretage alt efter, hvem du står overfor. Men det gør det ikke, siger Graff, hvis du har fået styr på dine egne ledelsesværdier. Så bliver de din ledetråd, hver gang en medarbejder står over for en problemstilling. Så vil du evne at træde ind i forskellige kontekster og se, hvad det er for et menneske, du står overfor.

Det kræver, at du ændrer dit mindset og begynder at udleve en ledelsesværdi om, at alle mennesker kan være med til at finde løsninger. Dette sker ofte på en god måde i samarbejde med andre i stedet for at tænke, at man er alene om tingene. Lykkes du med det, har du skabt et godt grundlag for 360-graders ledelse. Her er det også vigtigt, du ikke lader dig styre af den irritation, som vi alle kender til, når andre ikke gør tingene på den måde, vi selv ønsker. For inviterer du andre til at komme med initiativer og løsningsforslag, må du også regne med at blive udfordret på din egen tankegang, siger Graff.

Vær bevidst om jeres kultur

Det er en udfordring at skabe 365 graders ledelse, hvis du selv bliver belønnet for at performe, for det er i direkte modstrid med det at skabe initiativkraft hos andre. Jeres kultur skal også have fokus på værdien af at skabe initiativkraft hos andre. Her anbefaler Graff, du kan udfordre din egen leder og/eller ledergruppe på en kulturændring. Og dybest set bliver det også et spørgsmål, om din ledelsesideologi passer ind til den kultur, der er på din arbejdsplads. Måske tænker du, det er helt uoverskueligt at skulle ændre en firmakultur, der ofte har en stærk rod igennem mange år. Men det behøver det ikke være, siger Graff, der anbefaler dig at starte i det små med at ændre din måde at tale om udfordringer på. Hvis du for eksempel begynder at sige: ’Vi er i gang med at finde flere alternativer til…’, så er du allerede i gang set i forhold til du havde sagt: ’Vi har håndteret dette problem sådan og sådan’.

Vurder onboardingen af nye medarbejdere

På mange arbejdspladser har onboardingen fokus på at socialisere de nye medarbejdere til den organisation, de skal træde ind i. Lære dem: ’hvordan vi gør her’. Og mange, der har været ny i et job, har oplevet at være blevet sat på plads eller fået et rap over fingrene, fordi du uforvarende kom til at gøre noget, der ikke var kutyme for arbejdspladsen. Men det skal vi holde op med, hvis vi ønsker organisationer med innovative medarbejdere, siger Graff. For det er i direkte modstrid med at stille flere spørgsmål end at komme med svar. Vi kunne for eksempel begynde at lade nye medarbejdere vurdere deres nye arbejdsplads og lade dem komme med forbedringsforslag, vi oprigtigt vil lytte til. Og her skal erfarne medarbejdere holde igen med frasen: ’Det har vi prøvet, og så endte vi alligevel med at gå tilbage til den gamle procedure’. Hvis vi virkelig vil innovationen, må vi også tage en åben tilgang og lytte mere.

Forfald ikke til undskyldningerne om travlhed og mangel på tid

Måske tænker du, du ikke kan overskue og har tid til at ændre din ledelsesstil? Men den undskyldning køber Graff ikke. For hvis du investerer i at hjælpe dine medarbejdere til at træffe flere beslutninger selv, vil du sandsynligvis opleve med tiden, du ikke har dem stående på dit kontor så ofte som før. For du har fået dem trænet i at træffe flere beslutninger selv. Og så udfordrer hun os på at gøre op med standardsætningen: ’jeg har travlt’. For når det altid er sådan, har udsagnet ingen kraft i sig selv. Og hvad bliver værdien af, vi styrter derudaf i en evig vækstkurve, hvor vi hele tiden skal løbe stærkere og stærkere? Tænk over, om du reelt laver flere og bedre opgaver ved at styrte rundt?

Måske sidder du nu og er blevet urolig for, at 365-graders ledelse bliver et virvar af modstridende handlinger, der ender med at forvirre mere end at gavne, når nu initiativ- og beslutningskraften skal ligge hos mange flere mennesker? Men sådan behøves det ikke at gå, kan Graff berolige dig med. Det kræver selvfølgelig noget arbejde med at skabe en stærk samlende fortælling og retning samt en kontinuerlig dialog om, hvordan opgaverne bedst lykkes. Der er mange måder at nå et mål på, og hvis dine medarbejdere oplever, de er med til at komme med forskellige løsningsforslag, så skal I nok nå i mål. Måske på en anden måde, end du havde tænkt dig, men højst sandsynligt på en bedre måde. Og det vil alt andet lige give et bedre arbejdsmiljø og mere velfungerende organisationer, fordi langt flere medarbejderideer og initiativer kommer i spil. Ressourcer, der ellers ikke ville komme ud og leve.

Fire tips til at vise mere sårbarhed i din ledelsesstil

2021-03-18T07:50:00Z

Et nyt år er på trapperne, og måske giver det dig anledning til at reflektere over din ledelsesstil. Det kan være, du har fået at vide, at du som leder bliver opfattet på en måde, du gerne vil ændre? Men hvordan gør du det i en verden, hvor vi har en implicit forståelse af, at ledere skal vise handlekraft, træffe (hurtige) beslutninger og vide alt?

GR Consult har taget en snak med antropolog og organisations- og ledelseskonsulent, Heidi Graff, fra InterPlay for at blive klogere på, hvordan du kan komme i gang med at inkorporere sårbarhed i din ledelsesstil.

Tag udgangspunkt i en respons, du får fra andre

Start med at se på, hvad du får af feedback på din adfærd. Får du for eksempel at vide, du har en hård måde at sige tingene på, eller reagerer du kraftigt ved fejl, kan du tage udgangspunkt i det. Tænk over, hvordan du kan bløde din kommunikation op. Eller hvordan du kan agere, så dine medarbejdere ikke er bange for at fortælle dig om fejl? Her anbefaler Heidi Graff, du begynder at stille flere spørgsmål, end du kommer med svar. At du ønsker på at blive klogere, så I i fællesskab enten finder ud af, hvor det er gået galt eller finder den bedste løsning på problemet. Som leder skal du ikke give indtryk af, du har svar på alt. Det er okay at vise usikkerhed og tvivl, og det er en skrøne, at du som leder skal være et overmenneske.

Find en sparringspartner

Ifølge Heidi Graff er det guld værd at finde en ligesindet at sparre med, hvis du vil til at vise mere sårbarhed i din ledelse. Det kan være i form af en mentor, coach eller en anden leder. Vælger du at sparre med en lederkollega, er det bedst at finde én uden for din arbejdsplads, så vedkommende ikke selv er påvirket af kulturen og er en del af den. Vedkommende kan hjælpe dig til at se, hvordan du med dine særlige karaktertræk påvirker andre omkring dig.

Start med små skridt

Heidi Graff anbefaler altid ledere at starte i det små, hvis de vil begynde at vise mere sårbarhed. For eksempel kan du starte med at nævne en konkret fejl, du har begået, på et personalemøde. Læg fejlen frem, som den er, og lad medarbejderne vide, at du ikke var helt skarp ved havelågen. Og ikke mindst, hvad du lærte af fejlen, og hvad du vil gøre anderledes næste gang. Derved viser du dig som et menneske på godt og ondt med fejl og mangler, vi alle har. Eller du kan begynde at reagere anderledes, når dine medarbejdere kommer til dig med fejl. Bak dem op og støt dem i det i stedet for at blive vred eller sur.

Det er dog også vigtigt, du er moderat i din deling af fejl, så hele personalemødet eller alt i hverdagen går op i den ene fejl efter den anden. Det bliver for tungt i dagligdagen.

Tal med de andre i ledergruppen og din egen chef

Det er fint, du selv vil vise mere sårbarhed i din ledelse, men du kan ikke stå alene med det. I nogle firmaer eller organisationer skal I igennem en kulturændring, for I skal have fælles fodslag omkring. Du kan for eksempel starte med at tale med din egen chef om de fordele, der er for arbejdsmiljøet ved at turde dele bommerter. Eller du kan prøve at påvirke jeres ledergruppe, så det bliver naturligt at dele det, der ikke er gået godt.

Du skal også være opmærksom på, at du kan være en del af en firmakultur, hvor det ikke passer ind at vise sårbarhed. Så bliver det op ad bakke, og du må derfor overveje, om du er det rette sted, eller om du gør bedst i at skifte job til et firma, der passer bedre til dig og din personlighed.

Faldgruber ved at vise sårbarhed som leder

Men det er ifølge Heidi Graff også vigtigt, du har en grænse for din sårbarhed. For hvis du er 100% ærlig og har en tilgang a la ’her kommer jeg, så må I tage mig, som jeg er, går du galt i byen, fordi din rolle som leder er at tage vare på fællesskabet. Du skal ikke selv være i centrum, for så bliver det ulideligt at være omkring dig´. Det er derfor gavnligt, du reflekterer over, hvordan du træder ind i fællesskabet.

Det samme gælder deling af dit privatliv. Måske tænker du, at dine medarbejdere skal se dig som det hele menneske, du er, og at du eksempelvis derfor skal dele, hvis du skal skilles, eller der er et eller andet, der går dig særligt på. Men måske er dine medarbejdere enten ikke klar til at skulle håndtere din ærlighed, eller modsat vil de føle sig forpligtede til at spørge hver uge hvordan det går, fordi det er deres definition af at være en god medarbejder. Du kan godt dele, hvis du for eksempel er alvorligt syg, men i samme ånd kan du lægge op til, du selv siger til, når der er noget nyt, og at du ellers vil foretrække, I kører hverdagen, som I plejer og har fokus på arbejdsopgaverne. Ellers kan det blive ulideligt for dig.

Mulige payoffs

Og udbyttet ved at vise mere sårbarhed, det er der. Hvis du tør stille flere spørgsmål end svar, vil du alt andet lige tilskynde dine medarbejdere til at bruge deres innovative kraft og finde bedre løsninger.

Eller hvis I tør I dele fejl og fiaskoer og fokusere på læringen i det i stedet for, det skubbes væk og helst skal glemmes, kan I ende med en kultur, hvor I tør prøve mere af og tage flere chancer.

Hvis I ender med højere produktivitet og et bedre arbejdsmiljø, er det vel ikke er at foragte?

Og sidst men ikke mindst opfordrer Heidi Graff os til i det hele taget at tænke mere i nuancer. Vi er vant til at definere eksempelvis mod, som det at turde træffe beslutninger, udvise handlekraft og tage ordet. Men vi skal begynde at se mod og styrke, som noget man også udviser, når man tør være sårbar og sige, man ikke har svar på og ved alt, når man tør fremlægge sine fejl og har lavet noget, der ikke er godt nok. Gør vi det, kan det jo være, det slet ikke bliver så svært at vise sig sårbar.

Sådan har jeg skabt et rigt liv på trods af kronisk sygdom

2020-07-09T07:00:00Z

Om at finde alternative veje til et balanceret liv

For et års tid siden var jeg i spil til at komme med i et netværk for selvstændige, hvor medlemmerne fungerede som hinandens advisory board.

Umiddelbart tænkte jeg, det ville være en super god mulighed for mig som ny selvstændig at blive del af en gruppe med andre ligesindede i alle de udfordringer og glæder, der er i livet som freelancer.

At kunne blive en del af et netværk og sparre med ligesindede om forretningsbeslutninger og alle de ups and downs, der er i livet som selvstændig, ville være fantastisk.

”Men jeg fornemmede hurtigt til kaffemødet, at jeg ikke var den ideelle kandidat blandt andet fordi, jeg ikke kunne leve op til at levere de ugentlige 60-70 timer, man mente, var nødvendig for at starte en forretning op”

Det vidste jeg, aldrig ville blive realistisk for mig. For med en kronisk stofskiftesygdom er det ikke muligt, når det er nødvendigt at sparre på energien, slappe af og sørge for balance i livet for at holde sygdommen i skak.

Af erfaring vidste jeg nemlig fra mine fire år som HD-studerende på deltid ved siden af et fuldtidsjob, at en arbejdsuge på 60-65 timer slider rigtig meget. Og jeg vidste derfor også, at for mig ville målet fremover være at skabe et arbejdsliv, der var rigt, og som kunne balancere en sygdom, uden at det krævede alle de timers arbejde.

For det er som om i vores samfund, at antallet af timer, er det vigtige – altså jo flere timer, jo bedre resultat. Det har jeg set på arbejdspladser og i brancher, hvor det var værdsat, hvis du arbejdede til sent. Men hvad med de personer, der bare er hurtige og effektive til at få deres arbejde gjort? Det er der ikke altid den store værdsættelse af, for de har jo ikke siddet på stolen mellem 9 og 17 eller længere.

Men jeg mener også, det er vigtigt at få frem i debatten, at det også sagtens kan lade sig gøre at være selvstændig uden at arbejde 60-70 timer ugentligt. Der er også mennesker, der vælger at blive selvstændige for at få mere familietid, eller hvad det nu kan være.

”En iværksætterhistorie er ikke kun den om de to unge gutter, der startede op i en kælderlejlighed, hvor de levede at toastbrød, arbejde 24 timer i døgnet og på kort tid skabte en millionforretning. Det er også historien om ham eller hende, der ville have mere ro på, arbejde mindre og have tid til familien og et fritidsliv”

For mig er det som sagt muligheden for at få et mere balanceret liv, jeg selv kan bestemme over. Prisen, jeg betaler, er, at det tager længere tid, og jeg bruger af min opsparing til det. Det er et personligt valg for den enkelte.

Men der er bestemt veje til at leve et bedre liv som freelancer.

En af dem er at tage den pris, man er værd og ikke sammenligne sig med andre. Det kræver mod, men det handler om, at man kigger på den værdi, man giver til sin kunde. Et middel, jeg bruger til at øge min værdi, er konstant at holde mig opdateret inden for mit felt, som er HR. Jeg tager på konferencer, kurser og morgenmøder flere gange årligt, så min viden holdes skarp, og jeg kender de nye tendenser.

Det kan være utroligt frustrerende at være alene om alt. Som enkeltmandvirksomhed har du mange kasketter på og skal løse alle problemer selv. Med det er der mulighed for at komme ud af eksempelvis ved at betale sig fra det. Det behøves ikke være dyrt, hvis du finder en studerende, der løser opgaver på freelancebasis. En anden mulighed er at netværke sig til hjælp – jeg kender også til folk, der bytter sig til hjælp hos hinanden. Er den ene ekspert i kommunikation og den anden i onlinemarketing hjælper de gensidigt hinanden.

En anden livsbeslutning, jeg har taget, er kun at arbejde til kl. 15-15:30 hver dag. Det gør jeg for at skabe rum til en pause de dage, hvor jeg gerne vil dyrke en fritidsinteresse om aftenen. Pausen fra kl. 15:00 gør det muligt – ellers er der ikke energi nok.

I bogen ”Den effektive leder - Succes med en 40 timers arbejdsuge” indvier ledere os i, hvilke strategier de har brugt til at arbejde mere effektivt på mindre tid. Gennem dybdegående interviews belyses det, hvordan lederne opnår de nødvendige resultater på langt kortere tid end de fleste.

Så det er bestemt muligt, hvad enten du er lønmodtager eller selvstændig, at få få et mere balanceret liv med mindre arbejdstid. Det er kun din kreativitet, der sætter grænser.

Jeg nægter at lade mellemtilfredsheden styre mit liv

2020-07-02T07:24:00Z

Om at turde træffe beslutninger, der giver større livsindhold

Jeg er en af dem, der flere gange har trukket stikket, fordi det var nødvendigt for, jeg kunne få mit liv i en anden retning med større tilfredshed.

Det har betydet, jeg har bedt om orlov i tre måneder for at rejse til Argentina og danse tango. Eller at jeg har sagt mit job op for at skifte retning i arbejdslivet.

Folk har spurgt mig, hvordan jeg tør. Jeg vil sige det på den måde, at jeg ikke tør lade være.

Og hvorfor så det? Jo, for når jeg bliver i mellemtilfredshed, har jeg aldrig oplevet, det har givet mig noget godt. Det har derimod drænet mig for energi og glæde.

”Og jeg har set, at mange gerne vil gøre noget lignende. Udleve deres drømme og få et arbejdsliv med større glæde. Det kan jeg mærke, fordi folk har spurgt mig interesseret til mine valg. Hvordan jeg tør, og hvordan de kunne se sig selv gøre noget lignende. Det, der så omvendt gør mig så trist, er, at flere aldrig kommer videre end drømmen”

Og det synes jeg er ærgerligt, for vi kun har et liv. Og det må ikke blive en generalprøve.

Min egen mor døde som 66-årig. Og hun var mere eller mindre plaget af sygdom de sidste 10 år af sit liv.

Det fik mig til at anlægge en livsstil med økologi og sund mad med fokus på delvis vegetarisk og vegansk kost. Det kombinerer jeg med gå- og cykelture, pilates og dans – ikke i overflod, men nogle gange om ugen.

Jeg er klar over, det ikke er nogen garanti for, jeg lever længere og slipper for sygdom, men det giver mig en følelse af, jeg gør noget for at sikre mig et sundt og langt liv. Så har jeg gjort mit. Og det føles godt.

Det har også givet mig modet til at ændre tingenes tilstand, hvis jeg ikke er glad eller vil udleve en drøm.

”Hvordan tør du tage til Argentina helt alene, hvor du ikke kender nogen?”, spurgte en kollega mig. Det kunne jeg ikke svare entydigt på, fordi jeg havde modet og ikke var bange for at gøre det.

Svaret var nok, at jeg ikke ville sidde som 90-årig og tænke tilbage på, jeg ikke var taget til Argentina, når nu jeg havde lyst til at fordybe mig i tangoen.

Det samme har været tilfældet, de gange, hvor jeg enten har sagt op eller besluttet mig for ikke at gå efter forlængelse af eller fastansættelse i en midlertidig stilling. Når det var kommet til et punkt, hvor prisen blev for høj ved at blive, fordi jeg ikke fik brugt mine evner og kedede mig i jobbet. Så har jeg valgt at stoppe og have troen på, der var noget bedre i den anden ende.

I en nylig undersøgelse fra Kantar-Gallup svarer 27% af de adspurgte, at de drømmer om en radikal ændring af deres tilværelse. Af dem, der svarer ja eller måske, er det for 26%’s vedkommende fordi, de ønsker, der skal ske noget i karrieren.

Og forskningen viser, at det kan være farligt at blive i et job, hvor vi ikke er glade. I bogen ”Diagnosis Boreout” skrevet af Philippe Rothlin og Peter R. Werder, der har undersøgt jobtilfredshed, anslås det, at omkring 10% af arbejdsstyrken i den vestlige verden ikke finder meningsfuldhed i deres job. Forfatterne beskriver, at særligt adfærdsstrategier, hvor medarbejdere simulerer at arbejde, keder sig og mangler udfordringer i sidste ende kan medføre sygdom, hvis man bukker under.

Og hvordan kan det så gøres, hvis vi har brug for noget nyt, uden vi skal gå fra hus og hjem, som ingen af os har lyst til.

Jeg kan på det varmeste anbefale at lægge penge til side af sin løn hver måde for at sikre sig en økonomisk buffer. Med tiden giver det frihed. Frihed til at kunne tage orlov til en længere rejse, til at skrive en bog, eller hvad det nu måtte være.

Men det kan også være, man træffer valget om at flytte et sted hen, der er billigere. Det kender jeg folk, der har gjort for at udleve en drøm om selvstændig virksomhed og den usikkerhed i indtjening, der følger med.

Det er kun din fantasi, der sætter grænser. Jeg vil påstå, at det ikke er de materiele ting, der giver ægte glæde. Det gør det derimod at have noget meningsfuldt og energigivende at stå op til hver dag.

5 hurtige tips til bedre skriftlige jobafslag

2019-06-27T06:57:00Z

I en undersøgelse fra Manpower Group fra 2016 spurgte man 14.000 personer fra 19 forskellige lande, hvad de mente om de standardsvar, de har fået som afslag på en jobansøgning.

Resultatet viste, at 42% mente, at standardiserede svar uden særpræg undergraver arbejdsgiverens troværdighed. Eller sagt med andre ord forventer næsten halvdelen af de adspurgte kandidater en højere grad afslag, der ikke formuleres i generelle vendinger, og hvor de kan tage noget med sig fra svaret.

Som arbejdsgiver er det selvsagt værd at tænke over, idet du gerne vil have, at jobansøgerne tænker og taler positivt om jeres firma til familie, venner og netværk, og at de vil søge hos jer en anden gang igen. Det styrker jeres employer brand.

Det kunne jo også være, at kandidaten på et senere tidspunkt ville være et godt match til en anden stilling, I slår op.

Du tænker sikkert, hvordan det skal kunne lade sig gøre? Til nogle typer stillinger er der rigtig mange ansøgere, og i en travl hverdag er der ikke tid til at skulle bruge en masse tid på at skrive forskellige typer afslag.

Men du kan sagtens lave afslag, hvor jobsøgeren kan bruge svaret konstruktivt. Det har også noget med at gøre, hvordan du formulerer teksten.

I det næste får du mine bud til at gøre dine skriftlige afslag bedre.

1. Alle ansøgere skal have et svar

Desværre er det almindelig kendt blandt jobsøgere, at det ikke er altid, de modtager et svar på deres ansøgning.

Det gør dem negative over for virksomheden, fordi de ikke synes, de bliver taget seriøst. Og mange har ikke lyst til at søge samme sted igen. Det er ærgerligt, fordi det måske kunne have været et godt match – om ikke andet så på et senere tidspunkt.

Som ansøger kan man have svært ved at forstå, hvorfor man ikke blev valgt. Man syntes nemlig, at man passede jobbet rigtig godt – havde de rigtige kvalifikationer og havde arbejdet i samme type job i årevis. Det kender jeg én, der gjorde. Hun var fuld af optimisme, da hun søgte stillingen, for hun synes, hun var det perfekte match, fordi hun i årevis havde lavet samme opgave i et lignende firma. Stor var skuffelsen derfor, da hun måtte indse, at hun slet ikke ville få et svar. Det kan være nemt for dig som ansættende leder at glemme i en travl hverdag, og hvor du har fokus på de kandidater, du gerne vil have til samtale.

Men som nævnt ovenfor, er det ikke fremmende for jeres employer brand, når en skuffet jobansøger snakker med venner og familie om sin oplevelse. I får et dårligt ry, og det kan være, at jobsøgerens netværk heller ikke har lyst til at søge hos jer, hvis de bliver fortalt, de ikke kan forvente et svar.

2. Send svar hurtigt, og drop to’erbunken

Dine jobsøgere har sandsynligvis lagt meget tid og energi i at sætte sig ind i jeres firma, skrive en motiveret ansøgning og målrette sit cv. Det kan også være, det er et drømmejob for hende eller ham.

Derfor vil de også gerne føle, du som arbejdsgiver har respekt for vedkommendes situation og tid. Er de i spil til andre job, er det rart for dem at vide, hvordan de er stillet, og hvad de kan regne med.

Du viser dem respekt ved hurtigt at tage stilling til de indkomne ansøgninger og sende afslag til de personer, der ikke skal til samtale. Derfor anbefaler jeg også, du dropper to’erbunken – den der også kaldes ”måskebunken”.

Det kan være fristende og virke som en tryg løsning at have en bunke af ansøgere at vende tilbage til, hvis det ender med, du ikke ansætter nogle af dem, du havde til samtale.

Men med dette kommer du til at sætte kandidaterne i en venteposition, de ikke er tjent med. De fortjener et svar, så de enten kan komme videre med deres andre jobsøgningsaktiviteter eller forberede sig på, de skal til samtale. Du vil vise dem respekt ved at vise forståelse for dette og give dem et hurtigt svar.

Nogle ansættelsesudvalg bliver meget fokuseret på dem, der skal til samtale, at det ender med, de ”glemmer” dem, der skal have afslag. Der er ingen grund til at vente med at sende afslag til langt henne i ansættelsesprocessen. Lad dem, der skal have afslag, komme videre!

3. Nævn antallet af ansøgninger, I fik

Hvis du nævner, hvor mange ansøgninger I fik, kan det hjælpe ansøgerne til at se, hvis de har været mange om buddet, og at det har været svært at trænge igennem nåleøjet. Det kan give den effekt, at de ikke bebrejder sig selv og deres egne kompetencer, at de ikke blev kaldt til samtale. ”Det var ikke mine kvalifikationer, der var noget galt med. Vi var bare mange i opløbet, så det var svært at komme igennem nåleøjet og blive kaldt ind”.

4. Uddyb de kvalifikationer, I lagde vægt på ved udvælgelsen

Lad mig starte med et eksempel på et afslag skrevet i helt generelle vendinger.

”Vi har nu gennemgået din ansøgning og må desværre meddele dig, at du ikke kommer i betragtning til den ledige stilling. Vi har valgt at gå videre med andre ansøgere, der i højere grad matcher de faglige og personlige kvalifikationer til jobbet.”

Denne type afslag ved jeg af egen erfaring er helt normalt at modtage. Desværre gør afslaget ikke ansøgeren meget klogere. Det er formuleret så generelt, at der ikke er noget at tage med fra det.

Her vil det være rart specifikt at få at vide, hvilke faglige og personlige kvalifikationer der er lagt vægt på i udvælgelsen. Det kunne for eksempel lyde sådan her:

”Vi har indkaldt tre ansøgere til samtale, som i mange år har arbejdet med teknisk oversættelse af manualer til mobiltelefoner og tablets, og som oven i det også har erfaring i at lede store oversættelsesprojekter.

På den måde bliver det lettere at konkret at forholde sig til, hvorfor man fik afslag.

5. Tilbyd feedback til ansøgning og CV

Som ansøger kan man have svært ved at forstå, hvorfor man ikke blev valgt. Man syntes nemlig, at man matchede jobbet rigtig godt – havde de rigtige kvalifikationer og havde arbejdet i samme type job i årevis.

I afsnittet ovenfor nævnte jeg jobsøgeren, der var sikker på, hun blev kaldt til samtale, fordi hun så sig selv som det helt rette match. Udover, det er dårlig stil ikke at sende hende et svar på sin ansøgning, sad hun også tilbage med uafklarede spørgsmål. For hvordan kunne hun selv mene, at hun var et rigtig godt match, når arbejdsgiveren ikke mente det samme?

Derfor vil jeg anbefale dig at skrive i afslaget, at ansøgerne er velkommen til at ringe eller skrive, hvis de ønsker en uddybning for afslaget. Det vil være en hjælp for dem i deres videre færd ikke at sidde med et ubesvaret ”kan slet ikke forstå, jeg ikke blev indkaldt” i deres hoved. Og du får afsluttet med dem på en god måde.

Så kære ansættende leder. Tænk over det næste gang, du skal ansætte nye folk. Du kan med få ændringer og virkemidler afvise dine jobsøgere på en mere respektfuld fuld og få dem til at blive en positiv ambassadør for jeres firma. Det giver dem også højere lyst til at søge hos jer en anden gang igen, hvor det kunne være, at matchet var det helt rette!

Sådan får du succes med distanceledelse - en leders bedste råd

2019-01-16T07:55:00Z

På det danske arbejdsmarked er der stigende mangel på kompetente medarbejdere i flere brancher. Det gælder også inden for IT, hvor en undersøgelse fra Erhvervsministeriet fra 2017 viste, at der vil mangle 19.000 IT-specialister i 2030. Det er selvsagt et stort problem, fordi det påvirker omsætning, produktivitet og konkurrenceevne i negativ retning.

Det er derfor nødvendigt, at IT-virksomheder tænker kreativt, når de skal finde nye medarbejdere. Her kan det at kigge ud i verden være en løsning. Ikke for at finde nye folk, der nødvendigvis skal flytte til Danmark. Der er også den mulighed, de arbejder langvejs fra, og bliver boende i deres hjemland. Dette kan være en god løsning, fordi den talentmasse, der er at vælge fra, udvides betydeligt.

Men hvordan er det så at lede på afstand? Og hvordan er det forskelligt fra ledelse, hvor leder og medarbejdere sidder sammen fysisk? Er det overhovedet til at give sig i kast med? Det er spørgsmål, mange ledere sikkert vil stille.

GR Consult tog en snak med Yan Knudtskov Nielsen om distanceledelse. Han er ejer af Yan&Co, et firma der tilbyder forskellige hjemmeside- og webshopløsninger. Han leder sit team på seks IT-freelancere, der sidder forskellige steder i Danmark, Europa og Indien. Yans budskab er, at der dybest set ikke er den store forskel på distanceledelse og traditionel ledelse – det er din ledelsesfilosofi, der er den vigtige. Bruger du de rette redskaber og ledelsesstil, kan distanceledelse blive en succes.

Teknologi – til at skabe sammenhold og koordinere

Når det kommer til koordinering af, hvem gør hvad, hvorfor og hvornår, kræver det en ekstra indsats i et team, der ikke sidder ved siden af hinanden. Til dette er forskellige IT-programmer en hjælp. Hos Yan&Co prøver de at holde det relativt enkelt, og de bruger tre forskellige værktøjer. Trello som projektstyringsværktøj, og e-mailtråde bruger de udelukkende til at informere med. Derimod, hvis teamet enten skal være socialt eller snakke om status for projekter, så bruger de videochat. ”Det er nødvendigt, at vi ser hinanden, og ser os som et team”, siger Yan Knudtskov Nielsen og tilføjer:

”Vi kan ikke afkode folk, når vi ikke sidder sammen med dem fysisk. Alt det non-verbale, kropssproget. Når vi kun har tekst og e-mail at kommunikere ud fra, så glemmer vi hurtigt mennesket og kigger kun på tallene”

Som mennesker er vi skabt til at være sammen socialt, og når vi har et fælles formål, så har vi altid været sammen fysisk. Vores natur og alting i os er vant til det. Så er kunsten at få skabt sammenhold i sit team, så medlemmerne får en følelse af at være fælles om projektet. Ellers vil man som leder få et team, der ikke fungerer som en samlet enhed. Det hjælper videochat til.

Ledelse på afstand – hvordan gør man det?

Tab af kontrol

For Yan Knudtskov Nielsen har det sværeste ved at lede på afstand været følelsen af tab af kontrol. Som han siger:

”En følelse af, at nu giver du kontrollen fra dig til nogle andre, og det var for mig i starten en enorm stor udfordring. En barriere, jeg skulle hen over og finde ud af, hvordan jeg løste”.

Til at komme igennem den udfordring har han arbejdet med den amerikanske iværksætter Derek Sivers sætning: ”Trust, but verify”. I udtrykket lægger der, at du som leder stoler på den, du giver en opgave og dermed kontrollen, og så venter og ser, om personen lever op til din tillid.

”Og når du har fået nok bekræftelser, så begynder du at stole mere og mere, og så ved du, at processen er i orden. Og så opdager du undervejs, at der kan ske andre ting – undtagelser til reglen. Men lad være med at tænke ”panik, panik, nu trækker jeg alle tråde til mig. Brug pyt-knappen, og tænk, det går nok. Ha’ is i maven”, siger Yan Knudtskov Nielsen

Som mennesker fejler vi alle løbende, og det giver en ro at komme frem til at sige, at det gør vi alle, og det er i orden. Det hjælper også at indse, at du som enkeltindivid er god til noget, men mangler kompetencer til andet. Det er ikke nødvendigt at være god til alting, og hvis du virkelig accepterer det, bliver det også lettere at slippe kontrollen.

Et større personligt aspekt

Dybest set forsøger Yan Knudtskov Nielsen at lede sit team på samme måde, som hvis de sad sammen fysisk. Dog finder han, at der er større nødvendighed i at have fokus på at sine folk, fordi de ikke automatisk har samme lette tilgang til dagligdags snak, som hvis de sad fysisk sammen.

Jeg gør mere ud af at skrive en mail og spørge: ”Hey, hvordan går det?”.

”Hvis jeg har indtryk af, at nogen er bagud, spørger jeg sjældent direkte til det, da jeg tænker der må være årsager til det. I stedet åbner jeg en dialog med: ”Er du ok?”. eller "Hvordan går det?"

”Det er nogle gange nok til at åbne en dialog, hvilket er utrolig vigtigt i distanceledelse”

Det, der med andre ord kaldes "ledelse gennem empati”. Troen på, at alle altid gør deres bedste efter omstændighederne. Hvis der er markante afvigelser, er det oftest fordi, deres omstændigheder forandres, og det er væsentligere at finde ud af som det første end at pointere, nogen er bagud.

Se på problemet – ikke personen

Som leder er det vigtigt at være foregangseksempel på den kultur, man ønsker at skabe. Hvis man ønsker at lære af sine fejl, er det vigtigt at skabe en kultur, hvor fejl er ok. Det er noget med, man som leder giver udtryk for, at ens syn på sagen ikke nødvendigvis er den bedste, og at man ønsker at lytte til den anden parts vurdering af problemstillingen.

Yan Knudtskov Nielsen mener, det desværre er en udbredt misforståelse, at lederen skal være den klogeste i rummet:

”Lederen burde i virkeligheden være den dummeste i rummet. Jeg ville ikke ønske at være omgivet af mennesker, der er mindre kompetente end mig. De skal som minimum være lige så kompetente som mig - helst bedre”

Men det handler også om at turde sige det højt, hvis man har opdaget en fejl i eget eller andres arbejde. Sige hvordan fejlen er blevet løst, og spørge om andre har kommentarer til det.

På den måde oplever Yan Knudtskov Nielsen, at hans team bliver mere åbent, hvis han selv tør være foregangsmand og sige, han har lavet en fejl. Så tør alle andre også være åbne om deres fejl.

Kommunikation – at sige det, der er svært

Blandt ledere, der har folk siddende langt væk, høres det af og til, det er en udfordring at få sagt det, der er svært. De samtaler, man helst vil tage ansigt-til-ansigt, fordi man også kan se hinandens kropssprog. Det kan Yan Knudtskov Nielsen godt genkende – for som han siger:

”Jeg tænker længere over, hvordan jeg skal formulere det, hvis jeg har kritik af en andens arbejde. Det er vigtigt, at det ikke bliver forstået som et gok i nøden, men som om, hvordan vi kommer videre”

Desuden skal der gøres en ekstra indsats i kommunikationen, når teamet sidder langt fra. Det er nemmere at ”glemme”, de er der, fordi de ikke sidder foran dig. Så på den måde kræver det en ekstra indsats, som hvis der var tale om alle mulige andre former for langdistanceforhold.

Fordele ved de typer mennesker, der tager langdistancearbejde

Hvis man skal lykkes at arbejde på afstand, kræver det, at man som person besidder visse træk. Disse egenskaber findes også hos dem, der sidder sammen fysisk, men trækkene vil være mere udtalt hos dem, der arbejder på distance.

Der er typisk tale om disse personlighedstræk:

Høj grad af selvledelse – træffer i højere grad beslutninger på egne vegne, fordi chefen ikke lige er ved siden af

Tager styring i højere grad – der sidder ikke nogen lige ved siden af at overlade noget til

Høj selvmotivation – der er ikke lige en kollega ved hånden at sparre med og til at give gejsten

Teamplayers – ønsker og søger fællesskabet med kollegerne, fordi de ikke har en let tilgang til det

Mindre grad af modvilje – søger løsninger, ikke stopklodser

Seks tips til ledere, der overvejer at have medarbejdere siddende på afstand

Start med at tale med andre, der leder på afstand, og hør, hvad deres udfordringer er

Regn med at få de samme vanskeligheder, som når I sidder sammen fysisk. Graden af dem er blot højere på grund af afstanden

Arbejd med din indre kontrollant, hvis du har én, så du bliver bedre til at stole på andre

Du har selv været med til at ansætte den givne person. Derfor må du regne med, personen er den rette

Læg ud i det små – start med få opgaver til én person og se, hvordan det går

Start med at dyppe tåen – hvis ”vandet er koldt”, så lad være med at trække foden op igen. Tænk hellere, hvad du kan gøre ved, vandet er koldt, og tag den derfra trin for trin

Al ledelse – enten på distance eller i traditionel form – handler om din ledelsesstil. Ved ledelse på distance er det dog vigtigt med et øget fokus på aspekterne videoteknologi, koordinering, kommunikation og personaleledelse, da man mister den daglige fysiske kontakt.

Dybest set handler det om at være nysgerrig på sit team som personer, finde ud af, hvad de godt kan li’, og hvem er de som mennesker. Det er meget let at lade være, når personer ikke sidder foran dig og ”glemme” de eksisterer, og derfor skal der gøres en ekstra indsats.

Men det er bestemt muligt og kan sagtens blive en succes!

Er du klar og præcis, når du skriver jobannoncer? Eller kræver du helt urealistisk meget af potentielle ansøgere?

2018-10-24T06:55:00Z

Det at skrive en god jobannonce kan være en udfordring for dig, der er leder. For hvordan får du den lige formuleret, så du rammer de rette ansøgere? I samarbejde med kommunikationsrådgiver og ejer at Bureau P, Anette Kalle Larsen, der kender til værdien af præcis og klar kommunikation, følger her vores bedste råd til, hvordan man tiltrækker de rette kandidater.

I nogle jobannoncer søges medarbejdere med en meget bred profil, som skal kunne en lang række opgaver inden for hele deres branche. I andre søges medarbejdere, som er dygtige til et nærmere afgrænset jobområde, og som kan løfte en bestemt type opgaver. Jo mere præcis du er, når du søger medarbejdere, jo lettere bliver det for de rette profiler at afkode, at jobbet er til dem – og det gør din succesrate meget højere. Her får du 3 klare anbefalinger.

Er dine jobannoncer upræcise ønskelister?

Vi har sikkert alle prøvet det. Først får vi øje på et stillingsopslag i en virksomhed, hvor vi virkelig gerne vil arbejde, og inden for et felt, som passer perfekt til vores profil. Men så får vi nærstuderet annoncen og bliver klar over, at virksomheden søger en blæksprutte med 16 arme, der kan alt. Ja umiddelbart alt!

En del jobannoncer brillerer ved at være udformet som en alt for lang ønskeliste i stil med den, vores børn laver til jul. Når børnene stikker os den seddel i hånden, så ved vi jo godt, at den er helt ude af proportioner. Så i vores hoved sletter vi straks halvdelen af ønskerne og tager kun stilling til de sidste 50 %, når vi køber gaven.

Det er bare rigtig svært som jobsøger at gøre det samme. For ikke at sige umuligt. For når vi læser alle de krav om kompetencer, erfaring og uddannelser, som skrevet står på en jobannonce, så sletter vi jo ikke bare halvdelen i vores hoveder og arbejder videre med den sidste halvdel. Vi ved jo ikke, hvilke der er vigtigst, da vi ikke kender den potentielle nye arbejdsgiver lige så godt, som vi kender vores egne børn. Tværtimod bliver den lange ønskeliste til ultimative krav, som mange tror, de skal leve op til, før de kan søge jobbet.

Det er rigtig ærgerligt, for det afholder nok også nogle fra at søge, selvom de faktisk til fulde lever op til de centrale kompetencer, du som arbejdsgiver egentlig efterspørger.

3 gode råd til klar kommunikation i jobannoncer, der virker

Indenfor kommunikation og marketing er kunsten netop at skrive kort og præcist, når vi vil have vores budskab ud til bestemte målgrupper. Det er lige så vigtigt at huske, når du skriver jobannoncer.

Jeg har 3 anbefalinger til jobannoncer:

1. Gennemtænk, hvilken særlig profil du søger, før du begynder at skrive

Det tager ofte meget længere tid at skrive en kort og præcis jobannonce på maks. 1 side. Men det tvinger dig til at gennemtænke, hvilken profil du søger og ikke mindst, hvilke kompetencer, der vigtigst for at kunne bestride jobbet. Det er tid, der er godt givet ud i den sidste ende, fordi det også giver jobsøgerne et mere klart billede af det, der forventes af dem.

2. Prioriter, og efterspørg KUN de vigtigste kompetencer til jobbet

Undgå at skrive en lang ønskeliste med 15-20 bullet points, der opremser en hel masse kompetencer, som ansøgerne gerne må have. For så ender de centrale og vigtigste krav med at blive uklare, og det kan afholde ellers kompetente ansøgere fra at søge, fordi de ikke lever op til det hele.

3. Slet unødvendigt fyld og undgå tomme floskler

Vendinger som for eksempel ”Du skal kunne have flere bolde i luften” og lignende skaber ikke meget klarhed om jobindholdet. De er irrelevante og forvirrer mere, end de gavner. Brug i stedet din skriveplads til konkret og relevant info om jobbet og dine krav.

Så drop ønskelisten og fat dig i korthed. Det vil gøre det meget lettere for de rigtige profiler at finde frem til dig og din virksomhed.

Mine første 100 dage som introvert netværker

2018-09-19T06:57:00Z

Mine første 100 dage som introvert netværker

Da jeg for mere end 1½ år siden besluttede mig for, jeg ville være en strategisk og målrettet netværker, startede jeg nærmest fra scratch. Jeg havde længe gerne villet netværke mere målrettet, men anede ikke, hvordan jeg skulle gøre. Min erfaring med at netværke havde altid været tilfældig. Det foregik ved, jeg spurgte nogen, om de eventuelt kendte noget til et givent emne. Jeg tænkte ikke rigtig over, at jeg netværkede, selv om jeg i dag godt kan se, det var det, jeg gjorde. Men som selvstændig leverandør af HR-ydelser havde jeg brug for at ændre dette, fordi jeg godt vidste, det ville være godt for min forretning. Salg på kold kanvas er ikke noget for mig, for det passer slet ikke til min personlighed. Desuden vidste jeg også godt, det ville være guld værd at have adgang til forskellige former for råd og hjælp, når nu jeg havde enkeltmandsfirma, og der ikke længere var kolleger at trække på.

Så i gang gik jeg. Da jeg ikke havde ret meget erfaring i at netværke strategisk, startede jeg med at inddele mit eksisterende netværk af tidligere kolleger og bekendte, jeg havde mødt i forskellige sammenhænge, i et Excel-ark. På den måde fik jeg et tydeligere overblik over, hvem jeg kendte, og hvad vi kunne hjælpe hinanden med. Nogle mødtes jeg med til netværksmøder, mens jeg med andre udvekslede fagrelaterede artikler eller hjælp på e-mail.

Senere begyndte jeg at søge information om og besøge fysiske netværk – nogle baseret på at skabe forretning og andre baseret på helt generelt at hjælpe hinanden med hvad, det nu måtte være. Det mundede ud, jeg valgte ét af de forretningsbaserede og meldte mig ind. Og da jeg alligevel var i gang, tilmeldte jeg mig også flere iværksætter- og kvindenetværk på Facebook, hvoraf nogle også udviklede sig til fysiske netværksmøder.

I starten gik det godt. Jeg nød at være i gang med at netværke, hjælpe andre og selv få hjælp, når jeg behøvede det. Det var så fantastisk lige at kunne skrive ud i en Facebookgruppe og kort tid efter have svar på sit spørgsmål. Det var en ny verden, der åbnede sig, og jeg nød endelig at vide, hvordan jeg skulle netværke. Men på et tidspunkt begyndte noget at ændre sig ligeså stille. Jeg kunne mærke, jeg var ved at få for meget af det gode og kørte træt. Det man også populært kalder netværkskvalme.

Pas på netværkskvalmen

Og ja, som sagt indtraf den hos mig. På en måde var det faktisk godt, fordi jeg på den måde fandt ud af, hvor min grænse gik. Jeg var endt dér, hvor jeg var med i alt for mange fysiske og online netværk.

Det er nemlig sådan, at jeg er introvert. Det betyder, jeg kun har en vis mængde energi til møder med andre mennesker. Selv om jeg synes, det er interessant og lærerigt at sidde og følge med i al den fantastiske information, der er i SoMe-grupper, samt opbygge og vedligeholde sine fysiske netværk blev det for meget. Det blev energidrænende, fordi jeg ikke fik nok tid for mig selv til at lade op.

Jeg indså, at jeg ikke havde været strategisk nok i alt det, jeg var gået ind i, så noget måtte gøres. Det var tid til en vurdering af og oprydning i alle grupper, jeg var medlem af, så jeg både kunne være i og vedligeholde netværk, uden det samtidig skulle tage energi fra alt andet, som jeg også gerne ville nå til min forretning og at passe min blog.

Det har givet mig noget erfaring, som jeg gerne vil dele videre til alle andre, der ikke får energi af at netværke.

9 tips til den introverte netværker

Slå notifikationer på dine onlinenetværk fra – på den måde styrer du lettere selv, hvornår du skal se nye opslag og kommentarer

Udvælg nøje de netværk, som du melder dig ind i, og sørg for, de komplementerer og ikke overlapper hinanden. Vær for eksempel med i ét, hvor I taler om ups and downs i livet som selvstændig, mens du i et andet fokuserer på at skabe mere forretning og nye kunder

Accepter, at du ikke har energi til at gå til kaffe- og netværksmøder i et væk – udvælg nøje de personer, du inviterer eller accepterer invitationer fra

Overvej, hvor I mødes henne. Der kan hurtigt gå en del tid med transport også

Tænk over, hvad formålet er med at mødes med en given person. Hvad er det helt konkret for nogle spørgsmål, du har? Og er personen den rette til at svare på dem?

Bestem ud fra et return on investment-perspektiv, om den tid, du investerer, tjenes hjem i forhold til dine målsætninger, eller om tiden kunne være brugt bedre på noget andet

Anerkend, at du som introvert, er god til 1:1-møder – du er god til at skabe dybere relationer, når du møder andre mennesker – det er guld værd i networking

Via LinkedIn er der et hav af gratis morgen- og gå-hjem-møder samt workshops. Overvej nøje, hvilke du har brug for lige nu. Ellers kan det også nemt gå over gevind

Lad være med at bruge stimulanser som sukker og kaffe til at give dig ekstra energi. Det er en skrue uden ende, der kun holder dig frisk på en kunstig måde – lad hellere op hjemme, og skru ned for aktiviteterne

Når du læser ovenstående, kan du måske nærmest høre, hvordan indvendingerne pibler frem. Du vil måske tænkte: ”En kop kaffe skader da aldrig” eller ”Man kan aldrig vide, hvad der kommer ud af et kaffemøde. Det kan jo være, det fører noget interessant med sig”.

Og ja, det kan det. Problemet er bare, det bliver op til tilfældighederne, fordi du ikke har gjort dig klart, hvorfor du mødes med en given person, og hvad du kan give såvel som få ud af det. Og så du ender nemt med at bruge en masse tid, der kunne være brugt bedre på noget andet.

Og helt ærligt – den fælde er jeg selv faldet i flere gange. På et tidspunkt var jeg til et større netværksmøde med cirka 80 deltagere. Det foregik lige efter et 3-timers kursus, jeg også deltog i. Jeg blev og netværkede i 5 timer efter kurset. Jeg burde være gået efter et par timer, men jeg valgte at blive, ignorere min tiltagende træthed for liiige få en snak med endnu en interessant person. Resultatet udeblev ikke dagen efter, hvor jeg endte med at måtte holde det meste af dagen fri på grund af træthed.

Set ud fra mit return on investment var det ikke det værd. Havde jeg respekteret, at jeg som introvert ikke får mere energi af at møde mennesker, men derimod bruger af den, var jeg gået efter et par timer. På den måde havde jeg vedligeholdt nogle af de kontakter, jeg allerede havde, haft tid til at møde et par nye og ikke mindst haft energi næste dag til at skrive et blogindlæg til gavn for min forretning.

Så kære introverte netværker. Tænk over, og overvej, hvordan og med hvem, du netværker bedst muligt! Respektér, du ikke har uanede mængder af energi, og justér, så du hver dag har energi til det, der er vigtigst! Networking er en fantastisk disciplin – den skal bare bruges korrekt og med måde!

Kære chef! Når nu vi skal måle dine ansattes præstationer, skal vi så ikke finde en bedre måde at gøre det på?

2018-07-10T06:57:00Z

Engang talte jeg en medarbejder, der var frustreret og utilfreds efter en 360-gradersmåling. Der stod i bedømmelsen, at der havde været en række opgaver, han ikke var løst tilfredsstillende efterfulgt af en dårlig rating.

Det førte til frustration hos medarbejderen, fordi feedbacken ikke var særlig konkret, og den dermed efterlod flere spørgsmål end klarhed hos ham.

Jeg har igennem tiden mødt andre eksempler på, medarbejdermålinger kan føre til frustration. En leder lå gennemsnitligt på 3 under kommunikation. Hun havde givet sig selv en rating på 7. Hun overvejede meget, hvad der kunne være galt med hendes kommunikation? Og hvad lå der præcist til grund for den lave rating på 3? Alle sammen ubesvarede spørgsmål. Målingen var anonym og gav ikke mulighed for at gå tilbage og spørge ind til meningen bag tallet.

Nogle vil nok hævde, at der også er meget godt ved præstationsmålinger, og at eksemplerne ovenfor ikke nødvendigvis betyder, at medarbejdermålinger udelukkende er skidt. De typiske fordele, man vil mene, der er – er eksempelvis:

Vi kan måle præstation op mod mål

Vi hjælper medarbejderne med at se, hvordan deres bidrag medvirker til firmaets succes

Mulighed for at give feedback på den enkeltes præstation og fremskridt

Styrke kolleger på en positiv måde og give konstruktive forslag til forbedringer

Meningsudveksling – mulighed for at tale om godt som skidt

Aftaler – hvad skal der gøres fremover for at gøre tingene bedre og komme igennem problemer

Til dette kan siges, at der er bestemt fordele ved at snakke præstationer – godt som skidt. Problemet er bare, målingerne typisk foregår en gang årligt, og min pointe er, feedback burde foregå løbende i de konkrete situationer, når de er frisk i erindring. Mere om det senere. Først en række af de ulemper, der typisk forbindes med evalueringer af medarbejdere.

Ulemperne

Ja ulemperne – de er der desværre også:

Hvis målingerne er anonyme, giver det ofte anledning til gætteri – vi forestiller os, hvem der kan have sagt hvad, og det er let på forhånd at dømme en kollega uden reelt at vide, hvem vurderingen kom fra

Hvis feedbacken er upræcis, kan den skabe mere frustration end klarhed – for eksempel ”en række situationer, hvor opgaven blev løst utilfredsstillende”. Hvad betyder det? Det skaber mere forvirring end klarhed

Det kan være svært at huske situationer, der går langt tilbage, og få givet en reel vurdering eller lære noget fra dem

Vi tolker på, hvad der kan ligge i de skrevne ord. Det bliver derfor vores forestillinger om, hvad der ligger i det givne ord, der bliver sandheden, og ikke hvad personen, der skrev vurderingen, mente. Hvad ligger der præcis i Kommunikation?

Som mennesker har vi en tendens til at vurdere andre efter, om vi kan lide dem eller ikke. Derfor giver vi groft sagt positive vurderinger af dem, vi kan lide, eller vi har oplevet gjort det godt i andre områder og det modsatte til dem, vi ikke kan lide

Individuelle mål kan komme i konflikt med gruppens interesser eller virksomhedens værdier på grund af den enkeltes interesse i at nå sine mål

Hvis målingerne er givet efter ”forced distribution of performance”-princippet, kan nogle medarbejdere komme til at ligge forkert, fordi det på forhånd er givet, hvor mange personer, der må placeres i hver gruppe – eksempelvis hvor mange der må ligge i gruppen af topperformere

De mere bløde værdier som kommunikationsevner og servicemindedhed bliver ofte målt med et tal. Men på den måde bliver det desværre op til den enkelte at fortolke, hvad der præcist menes med 2 i kommunikation – udover at det ikke er en god rating. Men det er svært at komme videre med – især hvis målingen har været anonym

Som mennesker har vi ofte en tendens til at se os selv i et mere positivt lys, end vi ser andre i

Som det ses ovenfor, er der er en del ulemper, som desværre er mange – også set i forhold til de er i overtal i forhold til de fordele, nogle vil fremhæve, der er. Desuden er vi kommet væk at bruge dem til at øge ambitionsniveauet, få klarhed over bidrag, som coaching og en for begge parter gavnlig samtale. De går nu ud på at give den rating, som er udgangspunktet for din medarbejders synspunkt.

Det kan være svært for dig som leder lige at se, hvad man kan gøre ved det. Men der er alternativer!

Hvilke muligheder er der så for at gøre det bedre?

Give en bonus til den enkelte medarbejder uden at rate vedkommende

Løbende uformel feedback mellem leder og medarbejder – tale om tingene godt som skidt, når situationen er der, og vi kan huske det hele mere præcist. Det giver en mere fair vurdering

Finde en måde, så hele teamet belønnes og ikke kun enkeltpersoner – det giver bedre teamsamarbejde

Blive bedre til at give ros, så feedback ikke kun sker ved fejl

Skabe en kultur i hverdagen, hvor det er ok at begå fejl og dele dem uden frygt for konsekvenser for at skabe læring til næste gang. Give den dårlige feedback uformelt i dagligdagen. Det får medarbejderne til at føle sig som et voksent menneske

Skabe en dagligdag, hvor også medarbejderne beder om feedback fra deres ledere. Lade medarbejderne selv tage ansvaret

Give bonus på det tidspunkt, den gode præstation er sket. Det øger motivationen og gør bonussen mere fair

Så kære leder – overvej om ikke der er noget I kan gøre for at få et bedre bedømmelsessystem!

Lad os gøre det cool for far at gå på barsel

2018-05-01T07:05:00Z

Forleden var der høring om i Folketinget, hvor overskriften var ”Barselsorloven, kulturen og dens udmøntning i praksis”. Det overordnede emne var, hvorfor der stadig ikke er flere fædre, der tager en større del af orloven.

Barselsorloven er et vigtigt emne, fordi alle ligestillingsproblematikker trækker tråde tilbage til barselsperioden, det være sig ulighed i fordelingen af opgaver i hjemmet, mangel på ligeløn og pension og karrieremuligheder. Og i og med mor stadig tager størstedelen af barslen, er det hende, der bliver ramt. Som den part, der oftest tager den største del af barslen, bliver det også naturligt, mor for eksempel tager flere huslige opgaver, barnets første sygedag og så videre.

Hvorfor er det sådan?

Et gennemgående tema i forklaringerne på, hvorfor vi er endt der, hvor vi er, er vores kultur. Det vil sige, vores automatiske opfattelse af, at barslen tilhører mor. Ønsker far en del af orloven, må han først forhandle med mor og siden med sin arbejdsgiver.

Et andet argument, der ofte lyder, er, at far tjener mest, og derfor bliver det mor, der tager mest barsel, fordi de ikke kan undvære fars højere løn. Men en undersøgelse fra Rockwoolfonden viser, at på lang sigt er det bedre investering for mor at dele barslen, fordi hun alt andet lige opnår en lønstigning.

En anden myte, der lever blandt mænd, er det sætter dem tilbage karrieremæssigt, hvis de tager barselsorlov.

Hvad kan vi gøre ved det?

Spørgsmålet er, hvordan vi kommer videre? Kulturer og myter er svære at ændre, så det er et langt sejt træk, der skal til. På høringen var der blandt andet følgende input og forslag:

Regeringen har iværksat kampagnerne ”Aktion fars orlov” og ”Tag det som en mand” for at hjælpe til, vi opnår den nødvendige kulturændring

Arbejdsgiverne kan indføre fleksibel barsel, så medarbejdere kan vende tilbage tidligere på nedsat tid. På den måde får vi brudt med, at barsel er lig med at være 100% væk fra arbejdspladsen som det er nu

Bedre muligheder for barsel for selvstændige med genindførelse af barselsfond

Vi skal have skiftet vores tankegang, så de personlige og faglige kompetencer, vi lærer ved at blive forældre (forskning fra Yale i 2010), ses som karrierefremmende og værdiskabende – og ikke en klods om benet

Vi skal i højere grad have rollemodeller i både medier og på arbejdspladsen, så vi kan se og blive inspireret af, hvordan andre gør

Med en forebyggende indsats kan en høj andel af de gravides sygefravær forebygges, således at den gravide ikke får mere fravær end nødvendigt under graviditeten

Vi kan ændre funktionærloven, så ikke kun mor omtales i paragrafferne om barsel

Mænd skal have rettigheder til barsel og væk fra, de er underlagt en forhandling. I og med barsel for mænd bliver et forhandlingsspørgsmål, bliver de underlagt deres chefs attitude til mænd på barsel

Øremærket barsel til mænd?

Blandt partierne i Folketinget er der delte meninger om, om en del af barslen skal øremærkes til mænd. Dem, der er imod, er det, fordi de mener, det er op til den enkelte familie at bestemme, hvad de gør. Dem, der er for en øremærkning, er det, fordi de mener, tingene går for langsomt, og det er nødvendigt at skubbe på, så vi får en forandring hurtigere.

Og så et par afsluttende pointer fra debatten om øremærkning:

Hvis kvinder skal tage 14 dages barsel, og 3 måneder af barslen er øremærket til dem, hvorfor kan vi så ikke øremærke 3 måneder til mænd også?

Hvad kan HR gøre for at understøtte gode barselsmuligheder?

Som HR-person var høringen interessant, fordi det er vores opgave at arbejde for gode rammer for medarbejderne. Det er vores medansvar at være med til at sikre, at arbejdspladsen er attraktiv at være på – både for eksisterende og potentielle nye medarbejdere. Og dér tror jeg, at nytænkning inden for barselsområdet er ét parameter – både med en åbenhed over for fleksibel barselsordning og holdninger på chefgangen.

En anden ramme er at tilbyde et medarbejdergode om adgang til jordemoderhjælp via arbejdspladsen for at reducere sygefraværet under graviditeten. På den måde kan arbejdsgiveren gøre sit til, at fraværet reduceres mest muligt.

Som det fremgik ved høringen afhænger fars ret til barsel blandt andet af, hvordan hans chef er indstillet på det. Her kan HR også tage en aktiv rolle og understøtte mere åbenhed og accept af, at mænd også gerne vil være en større del af barnets første levetid.

Så der er bestemt muligheder for HR og som udgangspunkt også alle andre i at tænke nyt, så vi kan få rykket balancen!

Kilde: Høring på Christiansborg den 12. april 2018 arrangeret af Parental Leave Forum

Tør I gøre som Netflix og udskifte jeres rejsepolitik til disse 5 ord ”Act in Xxx’s best interest”?

2018-03-20T07:45:00Z

For nogle år siden var der en omdiskuteret artikel i Harvard Business Review om, hvordan Netflix havde transformeret HR. For eksempel havde man i et stort omfang besluttet at droppe procedurer og politikker og blot stole på, medarbejderne handlede i firmaets bedste interesse.

”Act in Netflix’ best interest” er Netflix’ retningslinje til medarbejderne, når de køber noget på firmaets regning – for eksempel en rejse. I det ligger, at Netflix forventer, medarbejderne handler økonomisk fornuftigt, når de bruger firmaets penge. Det vil sige med samme fornuft, de ville handle efter, hvis der var tale om deres egen økonomi. Det har vist sig, Netflix sparer penge på det – penge, der før blev brugt til at lade et rejsebureau bestille rejserne.

Det er en ideologi, hvor Netflix antager, deres medarbejdere er voksne mennesker, der opfører sig ansvarligt med firmaets penge. Er der nogen medarbejdere, der bruger for mange penge, tager chefen det med den enkelte – man laver ikke en politik gældende for alle baseret på de få, der bruger for meget. Netflix har oplevet, at hvis der er klare forventninger til en ansvarlig handlemåde, vil de fleste medarbejdere opfylde dette.

Fordele ved Netflix’ metode

Du behandler dine medarbejdere som voksne mennesker – du regner som udgangspunkt med, de handler i firmaets bedste interesse. Viser det sig, nogen ikke gør det, tager du det med den enkelte

Som firma og chef kommer I i højere grad ud af rollen som ”forældre”, der via en masse procedurer og regler sørger for, jeres ansatte ikke gør det forkerte

I vil alt andet lige bedre kunne tiltrække nye medarbejdere og fastholde ”de gamle” – de vil værdsætte, I viser dem tillid i deres handlinger og føle sig på lige fod, fordi de ikke bliver ledet med en række procedurer, der er skrevet til alle ud fra worst case scenario

Der er allerede kamp om de gode hoveder – og det bliver ikke bedre fremover – hvis jeres politikker og procedurer viser medarbejderne, I tror på, de gør det rigtige for firmaet bliver I mere ”tiltrækkende”

Som udgangspunkt ønsker firmaer, at deres medarbejdere udfordrer autoriteter, siger hvad de mener, prøver noget nyt og tager risici. Dette vil I fremme med en mere fri medarbejderpolitik, fordi medarbejderne vil turde mere

I skriver jeres personalepolitik til størstedelen af jeres ansatte – de fleste opfører sig alligevel ansvarligt – og i kommer ud over, at procedurer og politikker skrives til laveste fællesnævner

Så tænk over, om I kan rydde nogen af jeres procedurer ud, så I viser, I ser jeres medarbejdere som ansvarsfulde mennesker. I skal ikke gå hårdt til værks og slette ”alt” – noget af det vil der stadig være behov for. I kan for eksempel starte med at spørge medarbejderne, hvilke af jeres politikker der ikke fungerer for dem i hverdagen, og som de gerne vil have ændret. Det kan være jeres udgangspunkt at starte med det!

Kilder:

Patti McCord: ”How Netflix Reinvented HR”

Lucy Adams: HR Disrupted