Charlotte Gad Køhlert

JA til ledelse er JA til personlig udvikling!

2015-01-15T06:00:00Z

Du har sagt JA til at være leder for andre mennesker. Men…

Er du reelt interesseret i din egen personlige udvikling?

Og søger du løbende at opnå større selvindsigt og viden om, hvilket stof du rent faktisk er gjort af?

Det håber jeg!

For det er én af forudsætningerne for, at du virkelig lykkes som leder.

Din opgave er nemlig at få de rigtige ting til at ske på de rigtige tidspunkter. Og at levere de ønskede resultater – og gerne lidt til.

Men det kan du kun gøre succesfuldt, hvis du er god til at kan lede mennesker.

God menneskeledelse kræver god selvledelse. Og god selvledelse kræver selvindsigt og personlig udvikling. I rige mængder.

Læs med her – og få en større forståelse af, hvordan det hænger sammen.

Du har magt og indflydelse

Når du leder andre mennesker, har du stor indflydelse på, hvordan de menneskers arbejdsliv former sig.

Det har du selvfølgelig, fordi du organisatorisk er placeret over dine medarbejdere og derfor har magten til reelt at påvirke deres dagligdag.

Faktisk har du massiv og direkte indflydelse på, om dine medarbejdere er glade for at gå på arbejde eller ej. Om de er motiverede, engagerede og begejstrede. Og om de trives med deres ansvarsområder og opgaver. Om de fungerer med de deadlines, målsætninger, rammer og vilkår, som du – og virksomheden i øvrigt – sætter op for dem. Om arbejdsmiljøet er trygt og sundt. Og om samarbejdet med dig og med deres kolleger er godt.

Samtidig hviler dine medarbejderes øjne løbende på dig. De analyserer, vurderer og tolker på det, du siger – og ikke siger. På det du gør – og ikke gør… Og de tillægger dig intentioner i langt større grad, end du formodentlig selv er klar over.

Du påvirker andres liv

Når du har en så væsentlig indflydelse på, hvordan dine medarbejdere trives på jobbet, så har du samtidig også en væsentlig indflydelse på, hvordan de trives i livet generelt.

For de tanker og følelser, som jobbet – eller forholdene på jobbet – sætter i gang hos dine medarbejdere, dem bærer de med sig hjem. Og på den måde kommet jobbet til at fylde. Også når de har fri.

Jo mere jobbet fylder på en negativ måde, jo flere negative veksler trækker det på deres liv i øvrigt.

Det påvirker deres selvtillid, humør og livskvalitet. Hvilket igen betyder, at det påvirker deres fritidsliv og parforhold. Og deres relationer til familie, børn og venner. Og måske også deres nattesøvn – eller mangel på samme.

Derfor har det meget stor betydning, at du som leder er dig din rolle, din opgave og dit menneskelige ansvar bevidst. Og at du vitterligt tager det ansvar på dig, som det er, at have den type indflydelse på andre menneskers liv. Mennesker, der ofte er økonomisk afhængige af deres job, og derfor ikke bare kan gå deres vej, hvis lugten bliver for grim i bageriet.

Du er ikke skyldig – men MEDANSVARLIG

Nu må jeg dog lige slå en ting helt fast med syvtommersøm:

Jeg siger ikke, at det er din skyld, hvis dine medarbejdere ikke trives eller fungerer. For skyld er i min optik slet ikke interessant. Ansvar er til gengæld altid interessant!

Men jeg siger så heller ikke, at det udelukkende er dit ansvar. For dine medarbejdere har også et ansvar.

Men da du har magten, har du også et væsentligt ansvar ift. dine medarbejdere. Derfor er du - som chef - MEDANSVARLIG for, hvordan deres arbejdsliv er – og dermed også for, hvordan deres hele liv er.

Og det ansvar bør du tage på dig – og tage alvorligt – ved at fokusere på – og løbende arbejde på – at være en dygtig menneskeleder.

Det bliver du især ved at opnå en høj grad af selvindsigt og ved at arbejde kontinuerligt med din personlige udvikling, så du kan blive den bedst mulige version af dig selv.

Selvindsigt og personlig udvikling

Når du kender dig selv og dine faktiske styrker og udviklingspunkter godt. Når du fuldt ud er bevidst om dine ’skyggesider’ – dvs. egenskaber og følelser i dig selv, som du normalt ikke vil kendes ved – eller stå ved. Når du kender dine egne værdier, overbevisninger og begrænsninger til bunds. Når du anerkender dine personlige dagsordner, dine prioriteringer, dine behov, dine ønsker, dine drømme og din frygt, så kan du begynde at tage højde for det i dit samvær med andre mennesker - og i ledelsen af dine medarbejdere.

Når du leder andre mennesker, kommer du selv i spil som menneske. Du får sat en masse følelser i gang i dig selv i forskellige sammenhænge. Det kan du ikke undgå. Du kan heller ikke undgå løbende at blive udfordret på en lang række områder. Derfor skal du kende dig selv så godt, at du kan håndtere dig selv på en hensigtsmæssig måde, når det sker. Og så du dermed fortsat kan agere professionelt, hensigtsmæssigt og effektivt i lederrollen.

Ved at have en høj grad af selvindsigt og selvbevidsthed – som du opnår gennem det personlige udviklingsarbejde – så kan du sætte dig selv i spil på den bedst mulige måde. Og spille dig selv dygtig og effektiv som leder ved at udnytte dine stærkeste sider. Og ved at håndtere – eller nedtone - de sider af dig selv, der i værste fald kan komme til at modarbejde det, du ellers ønsker at opnå.

Men det gode er, at når du kender dig selv godt, så kan du - når noget uhensigtsmæssigt i dig kommer i spil på en usmart måde - tage dig ordentligt af det i tide. I stedet for at spille det ud i din kommunikation til dine medarbejdere – og i jeres relationer.

Vil du være en dygtig leder af mennesker – og virkelig kunne opnå nogle ekstraordinære resultater sammen med og igennem andre – samtidig med at du også selv trives i dit arbejdsliv – så er selvindsigt et MUST.

De største krav er til dig

Der bliver stillet langt større krav til dig som leder, end der bliver til ’menige’ medarbejdere. Fra alle sider.

Faktisk er det min erfaring, at forventningerne til en leders faglige, personlige og menneskelige kompetencer og formåen er tårnhøje.

Hvis vi udelukkende ser på de forventninger, som dine medarbejdere har til dig, så ønsker de faktisk, at du som chef - på det personlige plan - er både et større og et bedre menneske, end folk er flest.

Det kan lyde voldsomt. Og det bliver sjældent sagt med de ord. Men essensen af budskabet er det samme.

Fx vil de fleste af dine medarbejdere typisk forvente, at du er fair og retfærdig; at du er rummelig, lydhør og empatisk; at du er åben for kritik og feedback; at du behandler dem ordenligt; at du kommunikerer ligeværdigt og respektfuldt; at du roser og anerkender dem; at du bidrager til deres udvikling; at du inddrager dem i relevante beslutninger; at du inspirerer og motiverer dem; at du er tydelig i dine holdninger og dine grænser; at du er konsekvent og tilregnelig; at du skærer igennem og sætter retning; at du ikke forskelsbehandler nogen; at du håndterer konflikter i mellem dem - og at du ægte og oprigtigt interesserer dig for dem – både som mennesker og som medarbejdere. Og meget meget meget mere…

Der er overvældende mange forventninger til dig som leder. Og alle dine medarbejdere har både ensartede og individuelle forventninger til dig.

Det kan være svært at leve op til det hele. Og nogle forventninger er også helt urealistiske, og dem skal du selvfølgelig slet ikke forsøge at leve op til. Du skal naturligvis heller ikke stræbe efter menneskelig perfektion. Eller – for den sags skyld - løbe skrigende væk fra lederjobbet, bare fordi du ikke er perfekt eller kan leve op til alles forventninger. Hele tiden. Det er der jo alligevel ingen, der kan!

Men jeg mener faktisk, at du alligevel som leder bør og skal arbejde på at leve op til en lang række af de forventninger, der er til dig.

Det skal du for, at du - i så høj grad som muligt – kan levere den lederstil, der får det bedste frem i dine medarbejdere. Og for, at du kan levere den lederadfærd, der skaber størst mulig motivation, engagement og præstation hos dine folk. Det er nemlig forudsætningen for, at dine medarbejdere kan levere de resultater, som du selv bliver målt på.

Så jo bedre en leder du er for dine medarbejdere, jo bedre vil dine medarbejdere præstere – og det er interessant for virksomhedens toplinje.

Og jo bedre en leder du er, jo mindre tab og spild vil virksomheden have pga. bl.a. lavere sygefravær og lavere personaleomsætning – og det er interessant for virksomhedens bundlinje.

Din personlige udvikling – og din selvindsigt - er altså i din virksomheds overordnede interesse.

Personlig udvikling – i hvilken retning?

Du skal være knivskarp i dine relationelle, følelsesmæssige og kommunikative kompetencer for, at du kan mestre de ting, der gør, at du kan leve op til en række af de forventninger, der er til dig.

Samtidig skal du have dig selv ’rigtig godt på plads’.

Du skal også løbende gøre dig umage med at være et godt og et ordentligt menneske. Og i det hele taget stræbe efter at blive en bedre og bedre version af dig selv.

Som udgangspunkt bør du arbejde med din personlige udvikling på følgende ti områder:

Din empati & din evne til perspektivskift – dvs. din evne til at se tingene fra andre vinkler end din egen
Din rummelighed
Din evne til at tage ansvar for dig selv
Din kommunikation
Din selvindsigt – herunder dine egne skyggesider
Dit selvværd
Din psykiske robusthed
Din autencitet
Din lederidentitet
Din menneskelige modenhed

I et fremtidigt blogindlæg vil jeg uddybe disse ti fokusområder og forklare, hvorfor det er vigtigt, at du fokuserer på netop disse ti.

Samtidig vil jeg beskrive, hvilke konsekvenser det meget vel kan få, hvis du ikke er afbalanceret, indsigtsfuld og kompetent på disse områder.

Hold øje med kommende blogindlæg her:

http://charlottegadkøhlert.dk/gratis-inspiration

Fortsat rigtig god ledelse!

Vil talenter arbejde for dig?

2014-12-12T08:00:00Z

Ønsker du fremgang for din virksomhed? Så kom ind i kampen om talenterne. Din virksomheds succes afhænger af, at I har de rigtige ansat. Men dem skal du gøre dig fortjent til. For talenter vil arbejde for de mest attraktive virksomheder – og de absolut bedste ledere. Så spørgsmålet er: Vil talenter arbejde for dig?

Gik du glip af mit foredrag i Helsingør d. 27. november?

Der var ellers drøn på, da 170 europæiske topledere var samlet. Og emnet på dagsordenen – da jeg gik på scenen – var: Talent Management.

Jakkesættene kom godt op ad stolene. Diverse iDevices blev glemt for en stund. Nogle blev provokeret – mange andre blev inspireret. Og snakken gik efterfølgende til langt ud på aftenen…

Siden er jeg blevet kontaktet af ledere og virksomhedsejere fra 8-10 forskellige lande, der var blevet vildt inspirerede – og som nu vil have mere. Så jeg skal nok ud at rejse lidt i 2015!

Og essensen af mit oplæg… Ja, det skal du da ikke gå glip af.

Så her får du hovedpointerne.

Din virksomheds fremtidige succes afhænger af jeres evne til kompetent talent management. Og jeres fremtidige konkurrenceevne afhænger af, at I tager talent management aldeles alvorligt.

Talent management handler først og fremmest om at erkende, at jeres talenter har en strategisk betydning for jeres organisation - og for organisationens fremtidige succes og resultatskabelse.

Talent management er den HR- og ledelsesdisciplin, der handler om at arbejde strategisk med at tiltrække, udvikle og fastholde de dygtigste talenter i jeres branche. Og om at afvikle de medarbejdere, der ikke (længere?) er talenter.

Et talent er kombinationen af kompetencer, engagement og attitude, der tilsammen gør en medarbejder værdifuld ift. virksomheden strategi, mål og vision. Virksomheden klarer sig bedre, fordi talentet er med om bord. Og hvis talentet rejser, vil virksomheden blive påvirket af det i negativ retning.

Talent management handler også om at erkende, at jeres talenters adfærd rent faktisk er det produkt, som jeres organisation sælger. Og som differentierer jeres organisation og jeres produkter, ydelser eller løsninger fra konkurrenternes.

Mennesker køber mennesker. Køber dine medarbejdere dig?
For det kan godt være, at du er blevet givet lederjobbet – eller har det, fordi du selv ejer virksomheden. Men du lykkes først, når dine medarbejdere reelt accepterer dig som leder. Og anerkender dit lederskab. Og du skaber først ekstraordinære resultater, når talenter søger dig – og vælger dig til som deres leder hver dag.

Mennesker køber mennesker. Køber kunderne jer?
Det har afgørende betydning, hvilken adfærd, der møder jeres kunder i deres kontakt med jeres organisation. Jeres talenter gør hele forskellen i kundernes oplevelse af jer.

Jeres talenter er i høj grad dét, der differentierer jer fra konkurrenterne. For det er jeres talenter, der sikrer jeres innovation, jeres marketinginitiativer, jeres salgsaktiviteter, jeres kundeservice, jeres leverancer etc. Uden talenterne er der ingenting. Uden mennesker er der ingen organisation.

Er du leder, skal du kunne svare på, hvorfor nogen skal lade sig lede af dig. Du skal vide, hvilken værdi, du skaber for dine medarbejdere. Og hvilken forskel netop din ledelse gør. Hvad det netop gør dig til en attraktiv chef? Den historie skal du kunne fortælle – og selvfølgelig skal du også leve det det ud i dagligdagen.

Du og din organisation skal være en attraktiv arbejdsplads. Ellers kan I hverken tiltrække eller fastholde de dygtigste mennesker.

Din organisation skal arbejde strategisk med Employer Branding, som handler om at gøre jer spændende og attraktive som arbejdsplads og som arbejdsgiver.

I skal arbejde med at gøre jeres rammer og vilkår behagelige, jeres arbejdskultur tillokkende og organisationens formål dragende og meningsfuld at bidrage til. Og så skal I arbejde med at gøre virksomhedens brand til noget, som talenter kan være stolte af at være en del af. Endelig skal I gøre fremtidige karriereveje mulige – og jobbene attraktive for den enkelte.

I skal arbejde aktivt med Story Telling om jeres attraktive arbejdsplads på alle relevante sociale medier. Fx i jobannoncer, på jeres website, på LinkedIn, Facebook m.m.

Hvis du og din organisation ikke evner at tiltrække og fastholde de bedste talenter i jeres branche, så gør jeres konkurrenter det. Og så sidder de med konkurrencefordelen. Og senere også med markedsandelene…

Når I rekrutterer, skal I gå grundigt og professionelt til værks, så I sikrer jer selv de bedste forudsætninger for at vælge netop talenterne til. Og de andre fra.

Husk i øvrigt altid at behandle jeres jobkandidater ordentligt. Ellers kan I hurtigt få et dårligt ry – især på de sociale medier, hvor snakken går lystigt og ucensureret – og hvor I ikke kan styre eller stoppe en eventuel shit storm.

Og hvem ved i øvrigt: Måske bliver den afviste kandidat en dag en potentiel kunde…

Talenter præsterer, når du leder dem godt! Længere er den ikke.

God ledelse – og talent management – handler om både at få talenterne til at kunne præstere – og til at ville. Det sidste er det sværeste. Vilje hænger sammen med lyst. Lyst hænger sammen med følelser. Følelser påvirkes af kulturen i organisationen, ledelsesstilen, arbejdsmiljøet, klimaet i teamet m.m.

God ledelse har en direkte impact på talenters lyst og vilje til præstation. Og det har dårlig ledelse også!!!

God ledelse handler om leadership – ikke management. Dvs. god menneskeledelse, hvor der er fokus på bl.a. relationer, emotioner, tillid, respekt og kommunikation. Og hvor der er interesse for det hele menneske – ikke kun det præsterende menneske.

En god menneskeleder har forståelse for psykologi. Og god indsigt i, hvad der skaber drivkraft, energi, innovation og motivation hos andre.

Du har de talenter – eller mangel på samme - i dit team eller din organisation, som du har gjort dig fortjent til. Ansvaret er dit.

Vil du have din organisation fyldt med talent, så skal du selv være en talentfuld leder. Men hvis ikke talentmassen flyder over i din organisation i dag, så er det tid til selvrefleksion. For det hele starter og slutter med dig og dine lederkolleger og jeres lederadfærd.

Hvis du er en god leader – en god menneskeleder – så bliver du honoreret med top motiverede, glade, initiativrige, engagerede, loyale, begejstrede, ansvarlige, selvstændig, selvmotiverede, løsningsorienterede og positive medarbejdere.

Ellers ikke!

Du skal begynde at lede hver enkelt talent langt mere individbaseret. Og arbejde med motivation igennem langt mere individuelle motivationsinitiativer. Ingen af ens – og mennesker drives og engageres af vidt forskellige ting.

Op til 80 % af alle jobskift sker pga. utilfredsstillende ledelse. Fra nærmeste chef eller fra topledelsen. Så hvis du oplever, at jeres talenter forlader organisationen, så stop op og tag det som en vigtig feedback. Ofte, vil du – eller dine lederkolleger – have svigtet på væsentlige punkter.

De bedste medarbejdere – de største talenter – søger de bedste ledere. De vil ikke lade sig nøje med mindre. Så vil du tiltrække og fastholde talent, så skal du og dine lederkolleger være knivskarpe til menneskeledelse.

Du og din organisation skal forstå, at dygtige medarbejdere godt selv ved, at de er dygtige. De ved godt, at de skaber konkurrencemæssige fordele for den organisation, de er i. Og de stiller krav. Til dygtig ledelse og til dygtig håndtering af dem som talenter. Det skal du – og dine lederkolleger – leve op til. Ellers taber I i kampen om talenterne.

Så fyld jeres organisation med solid talentmasse – og fasthold talenterne længe nok. Så vil jeres position i forhold til konkurrenterne være suveræn. Og jeres chance for langvarig succes enestående.

Rigtig god ledelse!

Motivér dine medarbejdere – SÅDAN!

2014-11-19T08:00:00Z

Vil du have mere ansvarlige, engagerede og motiverede medarbejdere?

Så spids ører. Eller snarere: Puds brillerne.

For det her vil være interessant for dig!

Du tror måske, det er løgn. Men virkeligheden er den, at du faktisk ikke kan motivere andre mennesker. Det, du kan gøre, er, at inspirere dem til at motivere sig selv.

Med det som udgangspunkt får du her essensen af de seneste 20 års motivationsforskning. Kogt ned til en suppeterning. Værsgo’!

Forhåbentlig kan det gøre dig endnu bedre til at inspirere dine medarbejdere hen imod at blive topmotiverede.

1. Drop 'ens-for-alle'-tankegangen

Alle er forskellige. Dét, der motiverer den ene, kan direkte demotivere den anden.

Motivation skal derfor være individbaseret. Så drop idéen om et generelt motivationsparameter eller motivationstiltag, der skal gælde for alle. Det vil være ineffektivt ift. de fleste.

Brug i stedet personprofilanalyser (personlighedstests) kombineret med grundige dialoger til at lære hver enkelt medarbejder at kende. Find ind til kernen af, hvad der motiverer den enkelte.

Og brug så den viden aktivt hver dag, når du uddelegerer ansvar, fordeler opgaver, sætter deadlines, sammensætter projektgrupper, kommunikerer, forfremmer, anerkender etc.

2. Drop gulerødderne

Forsøger du at motivere dine medarbejdere ved brug af gulerødder (belønninger), så er det i virkeligheden dig selv, der er den motiverede.

Ikke dine medarbejdere.

Du lokker eller trækker medarbejderne hen imod en bestemt adfærd. De handler, fordi du trækker i dem.

Dine medarbejdere præsterer pga. guleroden.

Det bliver meget dyrt og ressourcekrævende i længden. Det kræver konstante - og større og større - gulerødder. Og stopper gulerødderne, så stopper adfærden også.

For har du først vænnet dine medarbejdere til, at de får en ekstra belønning, når de giver den en ekstra skalle, så bliver det meget hurtigt sådan, at de ikke længere vil give den en ekstra skalle uden den ekstra belønning. Og sådan en kultur ønsker du formodentlig ikke at have.

Dét, du ønsker i stedet, er selvmotiverede medarbejdere, der giver den en ekstra skalle, fordi de er naturligt motiverede for det. Fordi de ønsker at gøre en forskel. Og fordi de føler et stærkt engagement og tager medansvar.

Du ønsker medarbejdere, der handler på eget initiativ. Også i dit fravær. Og i fravær af pisk og gulerod.

Selvmotiverede medarbejdere gør du dig fortjent til ved fx at tage dem med på råd, bruge deres ekspertiser, involvere dem i relevante problemstillinger, løsninger og beslutninger, opsøge deres input samt give dem ansvar, tillid og beslutningskompetence.

Og her er det også vigtigt at forstå, at dine medarbejdere rent faktisk også ønsker at føle den indre motivation. De ønsker, at det skal være vigtigt, interessant, sjovt og meningsfuldt at gå på arbejde. De ønsker, at bruge deres arbejdsliv og deres arbejdstid på noget, der gør en forskel. De vil være en del af – og bidrage til – noget, der er større end dem selv og deres lønseddel.

3. Drop bonusordningerne

Økonomiske bonusordninger er en traditionel og 'gammeldags' måde at motivere på.

Det stammer fra forrige århundredes produktionsvirksomheder, hvor medarbejdernes arbejdsopgaver typisk var meget kedelige, enkle og rutineprægede.

Men sådanne jobs er ved at være udfasede i dag. Derfor har vidensarbejderne i højere grad indtaget organisationerne. Og deres motivation og præstation afhænger af noget ganske andet end bonus.

I dag virker bonusordninger som regel kun i to tilfælde:

1. I forhold til sælgere
(Det er der en række særlige grunde til, som jeg ikke vil komme yderligere ind på her.)

2. I forhold til simple, rutineprægede og ’samlebåndsagtige’ opgaver

Men i forhold til fagligt dygtige og veluddannede vidensarbejdere – som har komplekse og nuancerede arbejdsopgaver, som skal kunne samarbejde med forskellige interessenter, som skal kunne tænke i kreative problemløsninger, bidrage til udvikling samt tage et selvstændigt ansvar - der har bonusordninger i bedste fald ingen effekt.

I værste fald virker det direkte demotiverende. Og mindsker derfor medarbejdernes præstation.

Faktisk kan økonomiske belønninger direkte ødelægge medarbejdernes oprindelige motivation for at løse deres arbejdsopgaver. Det sker fordi, bonusordninger bidrager til at flytte fokus fra glæden ved arbejdet - og glæden ved at bidrage og gøre en forskel - til belønningen for arbejdet.

Med tiden bliver det udelukkende belønningen, der kommer i fokus. Og selve glæden ved arbejdet bliver løbende udhulet.

4. Tænk ud af motivations-boksen

Det er for unuanceret at tro, at det kun er penge, der motiverer.

Motivationsparametre skal tænkes mere nuanceret - og doceres mere nuanceret til hver enkelt person.

De blødere sider skal tænkes langt mere ind.

Nye motivationsparametre kan fx være at tilbyde fleksible arbejdstider, hjemmearbejdsplads eller mere ferie. Eller nye opgaver, nye udviklingsmuligheder, større ansvar eller mulighed for at skabe noget nyt. Eller måske mere samarbejde og 'ping pong' med kolleger. Eller det modsatte: Mere ro til fordybelse

5. Giv frihed & autonomi

Giv dine medarbejdere mulighed for selv at tilrettelægge, hvor, hvornår - og i særdeleshed - hvordan opgaverne skal løses.

Drop kontrol og micro-management. Det demotiverer de medarbejdere, der både kan og vil selv.

Det afgørende er, at medarbejderne når de ønskede resultater. Til tiden og med løsninger i høj kvalitet.

Hvordan de gør det, skal de have stor frihed til selv at bestemme.

6. Gør alle job meningsfulde

Sørg for, at dine medarbejdere kan se nøjagtigt, hvordan deres personlige bidrag gør en reel forskel for helheden.

7. Giv mulighed for selvrealisering

Sørg altid for, at dine medarbejdere føler sig vigtige og betydningsfulde. Giv dem mulighed for at præge og påvirke relevante ting i organisationen samt mulighed for at udvikle sig personligt, dygtiggøre sig fagligt og i øvrigt realisere sig selv.

Den yngre generation, der kommer ud på arbejdsmarkedet i disse år, er ikke optaget af, hvad de kan blive. Men af, hvem, de kan blive!

Det er et paradigmeskift, som ’ældre’ ledere og HR folk – altså alle os over 30 år (!) – skal indstille sig på.

8. Forstå, at dét, der motiverer dig, ikke motiverer andre

Som leder er du typisk motiveret af virksomhedens vision, strategi og mål. (Som du sikkert selv har været med til at definere.) Du er sikkert også motiveret af at vækste top- og bundlinjen samt af effektivisering, optimering, besparelser etc.

Men det er medarbejderne ikke så optagede af.

De har fokus på det nære: Deres opgaver, ansvarsområder, arbejdsvilkår, kolleger, egne kunder - og ikke mindst: Deres egen chef og dennes evne til at lede dem.

Alt det påvirker deres motivation direkte. Hver eneste dag.

Dét, der motiverer dig, er ofte alt for abstrakt for dem. Det betyder ikke, at der er noget galt med dem, fordi de prioriterer på en anden måde end dig. Det betyder bare, at de er anderledes. Hverken rigtige eller forkerte. Bare anderledes.

9. Hold øje med de usynlige motivationsfaktorer

Noget af det, der demotiverer mennesker mest, er - sjovt nok - andre mennesker!

Vær derfor opmærksom på alle de med-menneskelige faktorer, der spiller ind ift medarbejdernes dagligdag.

Som fx din ledelsesstil – og den generelle ledelsesstil i organisationen. Stemningen i teams, tonen i organisationen, retfærdighed / uretfærdighed, millimeterdemokrati, tillid / mistillid, besværlige kunder, støj i storrumskontorer, brok og snak i krogene m.v.

10. Udryd misundelse

Skab retfærdighed og fairness på alle områder.

Uretfærdighed skaber nemlig misundelse - ofte helt ubevidst - hos mange. Det er en skamfuld følelse, som de færreste vil være ved. Men det gør den ikke mindre virkelig af den grund.

Følelsen af misundelse - fx pga. oplevet uretfærdig behandling - er stærk og den ødelægger motivationen. Når motivationen er ødelagt falder præstationen selvfølgelig også.

Følelsen af misundelse bidrager desuden til, at den misundelige ofte vil undlade at gøre en ekstra indsats, undlade at bidrag og hjælpe – fx de kollegaer, som personen er misundelig på - og måske endda forsøge at stikke en kæp i hjulet ift. den eller det, der har skabt misundelsen.

Misundelse skal derfor bekæmpes. Og det gøres bedst ved at sikre en meget høj grad af retfærdighed og fairness i organisationen. Og transparens i beslutninger, så der ikke overlades for meget til fantasi, spekulationer og sladder i krogene.

Er du nysgerrig efter at vide mere?

Se fx Daniel Pinks oplæg på TED-TV om The Puzzle of Motivation.

(Gå ind på Amino for at se den video der er i indlægget)

Du kan også læse bogen Motivation i organisationer af Peter Holdt Christensen, ph.d. og Lektor på CBS.

Hvad har heste nu med din ledelse at gøre?

2014-09-12T07:00:00Z

HYP alle mine heste!!!

Jeg kan lige så godt indrømme det med det samme: Jeg er en hestepige!

Jeg er meget glad for heste. Jeg er især meget glad for samværet med heste. Og det har jeg altid været.

Da jeg i januar – efter 25 års pause – begyndte at ride igen, åbnede der sig en helt ny verden for mig. Jeg blev fx introduceret til ’horsemanship’ og til metoden ’When Horses Choose’.

Her har jeg oplevet, hvordan man på fantastisk vis kan opnå et lederskab ift. hesten – og opnå et ærligt og frivilligt følgeskab fra hesten. Det handler om samarbejde, tillid og kommunikation.

Det er jeg nu blevet så inspireret af, at jeg er begyndt at trække det med ind i mit professionelle virke som ledelsesrådgiver. Heste er simpelthen blevet en del af min tilgang til at inspirere, rådgive og udvikle ledere.

Lyder det spændende?

Læs med og få inspiration fra mine hesteerfaringer og tanker om ledelse her.

Lederes ønske om præstation

Som leder står du over for mange udfordringer hver dag. I forhold til at lede dine medarbejdere handler det fx om:

Hvordan du får det optimale ud af deres arbejdskraft?
Hvordan du får dine medarbejdere til at engagerer sig og motivere sig – ægte og langvarigt?
Hvordan du optimalt udnytter den innovationskraft, som dine medarbejdere besidder?
Hvordan du får dine medarbejdere til at gå igennem ild og vand for virksomheden, for kunden, for produktet eller for hinanden?

Samtidig skal du sikre, at du ikke får presset dine medarbejdere så hårdt, at de mister gejsten og motivationen. Du skal også sikre, at dine medarbejdere ikke går ned med stress. Ligesom du skal sikre, at dine største og mest værdifulde talenter ikke får nok af det evige præstationspres og forlader virksomheden.

Du kan hente inspiration til håndtering af disse udfordringer mange steder. En ny og anderledes – men faktisk meget relevant – måde er at hente det gennem at arbejde med heste.

Det tror du nok ikke lige umiddelbart. Og du tænker sikkert: Hvordan er heste lige relevant i forhold til mig og min ledelse?

Men nu skal du bare høre.

God hesteledelse og god menneskeledelse hænger sammen

Heste er flokdyr, der naturligt følger den leder, som de har tillid til og respekt for. Men det lederskab skal man gøre sig fortjent til. Og det er især her, vi virkelig kan blive inspirerede af hestene i vores daglige lederskab af mennesker.

Hvis du er en god menneske-leder, kan du skabe en fin relation og tillid med dine medarbejdere, så de reelt ønsker at følge dig. Ikke fordi de skal – eller pga. sofistikerede organisatoriske ’piske’ eller ’gulerødder’ – men fordi de vil. Fordi de vælger det. Fordi du motiverer dem, engagerer dem og inspirerer dem. Og fordi du som leder gør dig fortjent til, at de lader sig lede af dig.

Som leder kan du ikke få ret meget til at ske alene ved hjælp af dine egne kræfter. Det er først, når du virkelig får dine medarbejdere engagerede og med på initiativerne, at du kan få de helt store ting til at ske. Så når du er en god menneskeleder, der kan sætte potentialet fri i dine medarbejdere, så får du rigtig mange hestekræfter i dit lederskab.

Horsemanship inspirerer til leadership

Rideterapeuter har igennem en årrække anvendt heste i behandling af mennesker med fx angst. Det bruger de bl.a. horsemanship til. Horsemanship handler bl.a. om, hvordan man etablerer lederskab ift. en hest. Horsemanship er derfor i sig selv en spændende inspirationskilde til ledelse. Og til selvledelse.

En anden metode – som bl.a. bliver brugt i arbejdet med problemheste – hedder When Horses Choose. Det handler om, hvordan man – i sit lederskab over for hesten – kan møde hesten på dens præmisser og kommunikere med den på dens sprog.

When Horses Choose handler bl.a. om at slippe hesten fri og samtidig – på forskellig vis - invitere den til at samarbejde. Og at gøre det på en måde, der rent faktisk får den til frivilligt at vælge at samarbejde. Frihed, frivillighed, tillid og kommunikation er nøgleord.

Essensen i When Horses Choose er, at når heste er frie og kan vælge helt frit, så træffer de valg, der varer ved. Har de først valgt at samarbejde, så vil de gå rigtig langt for deres leder. Men for – som menneske - at blive valgt til af en hest, så skal man gøre sig fortjent til lederskabet. Også det er en god inspirationskilde til ledelse af mennesker.

Man kan fx tænke over, hvordan man slipper medarbejderne meget mere fri, så de føler en langt større valgfrihed på en række områder, der så igen kan skabe grobund for ægte lyst til tilvalg: Tilvalg af fx samarbejde, opgaver eller ansvar. Gennem det frivillige tilvalg bliver medarbejdernes adfærd nemlig i højere grad styret af ægte engagement og motivation.

Ingen mennesker bryder sig om at blive bestemt over. Ingen mennesker bryder sig om at blive udsat for magtinstanser – eller andre, der bosser rundt med os og fortæller os, hvad vi skal gøre. Det slår al lyst og motivation ihjel hos de fleste. Så jo mere frivillighed, man kan få ind i samarbejdet med medarbejdere, jo mere ægte motivation og engagement kan man skabe hos dem.

Man kan også tænke over, hvordan man slipper medarbejdernes potentiale og talent fri, så man får det optimale ud af deres viden, kompetencer og erfaringer.

Og man kan tænke over, hvordan man i endnu højere grad kan møde hvert enkelt menneske på deres præmisser. Og kommunikere individuelt på en måde – og lede individuelt på en måde – som stimulerer, motiverer og inspirerer den enkelte medarbejder optimalt.

Det giver optimal mening for mig at lade mig inspirere af When Horses choose ift. at rådgive ledere inden for menneske-ledelse.

Og derfor er jeg nu også begyndt at tænke i heste og horsemanship, når jeg i mit daglige virke arbejder med at rådgive, udvikle og inspirere ledere. Især når fokus er på, hvordan ledere kan skabe en virksomhedskultur, som deres medarbejdere vitterligt ønsker at være en del af og bidrage i. Og når fokus er på, hvordan ledere mest optimalt kan lede de mennesker, der arbejder sammen med dem, så de inviterer til mest muligt engagement, motivation samt lyst og vilje til præstation.

Stalden udklækker fremtidens ledere

Nu skal jeg dog ikke tage hele æren for at lave en kobling mellem hesteledelse og menneskeledelse. Faktisk er min opdagelse slet ikke ny.

For et par år siden var der nemlig en svensk forsker, der dokumenterede at omgang og træning med heste udvikler gode lederegenskaber.

Lena Forsberg, der er forsker ved Luleås tekniske universitet, lavede en undersøgelse blandt hestepiger, der viste, at piger, der arbejder med heste i stalden - eller med andre hesterelaterede aktiviteter - udvikler egenskaber, der senere er velegnede til iværksætteri, innovation og ledelse.

Hendes pointe var, at hestepiger ofte stilles over for udfordrende opgaver, som til tider er vanskelige og endda farlige, og som kræver handling, ansvarstagen og lederskab nu og her. Når pigerne kan håndtere – og endda mestre - det, giver det selvtillid. Samtidig styrker det deres måde at håndtere andre situationer på. Og det kan de senere bruge på arbejdspladsen.

Ifølge forskeren er der en lang række elementer fra stalden og omgangen med heste, der giver relevante erfaringer, der kan forme fremtidens ledere. Fx bliver det naturligt for pigerne at påtage sig lederrollen, fordi det kræves i samværet og samarbejdet med hesten for at lykkes. Og for at opretholde et ufarligt samspil med hesten.

Heste er desuden uforudsigelige. Det kræver, at pigerne er beslutsomme, bestemte og udviser handlekraft, og det er vigtige lederegenskaber. Pigerne udvikler desuden et drive, en viljestyrke, en beslutsomhed og en ansvarsfølelse, som de tager med sig videre i livet – og ind i fremtidige lederroller.

Nu gik forskningsprojektet specifikt på hestepiger. Måske fordi, det er dem, der er flest af i stalden. Men jeg ser på ingen måde, at de egenskaber, der udvikles i samspillet med hesten, er noget, der kun er gældende for piger eller kvinder. Det gælder for alle, der arbejder med heste.

---

Heste – og træning med heste - kan selvfølgelig ikke levere svar på alle mulige ledelsesmæssige udfordringer i forholdet 1 : 1. Og du kan selvfølgelig heller ikke – ved at ride en tur i dyrehaven en søndag i ny og næ – reelt få dine ledelsesmæssige kompetencer videreudviklet.

Men ved at arbejde med horsemanship – og i særdeleshed ved at arbejde med principperne i metoden When Horses Choose – så kan du få tankevækkende meget ny og relevant inspiration til, hvordan du ikke bare kan få heste til at ville samarbejde. Men også, hvordan du kan få mennesker til at ønske at følge dig, samarbejde med dig og præstere.

Så find et sted, hvor du kan lære at træne med heste – og se så at komme i gang.

Så får dit lederskab pludselig en helt anden dimension – og langt mere power og flere hestekræfter.

Læs evt. mere om When Horses Choose her: http://mialykkenielsen.dk/when-horses-choose

Vil du også have feriefølelsen hele året?

2014-07-03T06:41:00Z

Sommeren er over os. Vi glæder os som små børn til sommerferien. Mange af os tæller lige frem ned til den.

Sommerferien er – for de fleste af os - året længste sammenhængende ferieperiode. Og dér skal vi rigtig leve livet.

I ferien skal vi RIGTIG leve livet…

Dén tankegang er i virkeligheden både trist, skræmmende og forfærdelig. Tænk, at mange af os har det sådan med vores arbejdsliv, at vi føler, at vi først rigtigt lever livet uden for jobbet. I ferien.

Men det er desværre et faktum. I 2013 var der fx en undersøgelse, der viste, at 20 % af danske medarbejdere (det galt i øvrigt også for ansatte ledere!) var så demotiverede, at de ville sige deres job op i morgen, hvis de turde - og havde råd til det.

Men hvorfor skal hverdagen være så lidt attraktiv? Og hvorfor skal der være så stor forskel på arbejdslivet og ferietiden?

For tænk nu, hvis hverdagen kunne være langt mere ligesom ferien? Og hvorfor egentlig ikke? Hvorfor kan vi ikke – i arbejdslivet – lade os inspirere meget mere af det, der netop gør ferien så dejlig? Og indrette vores arbejdsliv, så det i langt højere grad kommer til at ligne netop det, vi elsker ved ferien?

Det kan vi også!

Vi skal bare turde. Og det kræver mod, hvis vi skal indrette arbejdslivet på en helt ny og innovativ måde. Men det kan godt lade sig gøre.

Hvad er det med den ferie?

Læser man avisartiklerne i sensommeren, når sommerferieperioden er ved at være slut, så fremgår det tydeligt, at ferietiden er en glad og motiverende tid. Samtidig fremgår det, at der nu desværre ligger en uendelig række af arbejdsdage forude.

Men hvad er det ved ferieperioderne, der gør os så godt? Hvorfor er vi egentlig så meget gladere i ferien? Og hvad er det ferien kan, der gør, at vi kan vende tilbage – optankede med energi – og klare hverdagen i en arbejdsperiode mere frem til næste ferie? Og hvorfor er vores arbejdsliv i øvrigt sådan indrettet, at vi nærmest har brug for ferie for at kunne klare hverdagen igen på den anden side?

For mange af os er ferien et pusterum, der giver os mulighed for at trække stikket ud på et arbejdsliv, der dræner, frustrerer, presser, demotiverer eller udmatter os. Vi oplever simpelthen, at vi har brug for at slappe af, komme væk og lade batterierne op.

Lektor ved CBS, Peter Holdt Christensen har defineret tre forskellige typer af ferier, som vi opsøger. Han kalder det for: ’Tank-batterierne-op-ferien’, ’Kom-helt-ned-i-gear-ferien’ og ’Bliv inspireret-ferien’.

’Tank-batterierne-op-ferien’

’Tank-batterierne-op-ferien’ tager udgangspunkt i, at mange af os bliver decideret drænet for energi, når vi arbejder. Og når vi kommer til ferien, er vi så afladede på de mentale og psykiske batterier, at vi må bruge ferien på at lade dem op igen. Nogle er endda så flade, at de spilder den første ferieuge på at være syge med ’ferieinfluenza’.

Men hvad er det, der dræner os?

Man ved fra forskning i motivation, at en stor del af det, der virkelig demotiverer os – virkelig frustrerer og irriterer os - på jobbet er… ANDRE MENNESKER!

Andre mennesker er fx ledere, der går os på med for mange forandringsinitiativer, for mange NEJ’er til vores idéer, for mange ligegyldige møder eller for meget kontrol eller mistillid. Det er kolleger i fx IT afdelingen, der er ansvarlige for at fikse diverse IT problemer – men som ikke gør det! Det er kolleger i det åbne kontor, der støjer for meget eller som har evige humørsvingninger, der skaber dårlig stemning. Det er kolleger, der laver intriger, der sladrer og brokker. Det er kunder, der klager, og leverandører, der ikke leverer og meget mere.

For ledere er det udfordrende medarbejdere, der ikke præsterer godt nok, der ustandseligt er syge, der er utilfredse med snart det ene og snart det andet etc. Alle disse konflikter og udfordringer tager en stor del af strømmen på vores indre batterier. Og dét slider på rummeligheden og tolerancen over for andre mennesker.

Det kan også være fysisk krævende arbejde, der betyder, at man har behov for at slappe af og få en pause fra det konkrete hårde slid.

’Tank-batterierne-op-ferien’ handler derfor om at komme væk fra alle de forstyrrende, frustrerende og energidrænende – eller fysisk belastende - elementer, så man kan få det lidt på afstand og få sin energi tilbage igen. Og samtidig få genoprettet sine kræfter og sin tolerancetærskel.

Hvad kan virksomheden gøre?

Hvis der er mange ledere og medarbejdere i organisationen, der har brug for ’Tank-batterierne-op-ferie’, så kunne ledelsen med fordel kigge mere på, om man ikke kunne forbedre de processer, forhold, vilkår, rammer, betingelser m.m., der rent faktisk dræner energien.

For tænk, hvis der var en kontorindretning, et samarbejdsklima eller en kultur, der minimerede alle frustrationerne? Og tænk, hvis ledelsen formåede at rydde størstedelen af irritationsmomenterne af vejen? Så kunne arbejdsglæden få langt mere frit løb. Og energiniveauet kunne forblive højt igennem alle arbejdsdagene.

’Kom-helt-ned-i-gear-ferien’

’Kom-helt-ned-i-gear-ferien’ handler primært om at komme væk fra det høje tempo. Fra travlhed, stram kalenderstyring og klokkestrengen, som de fleste af os hænger i hele ugen.

I ’kom-helt-ned-i-gear-ferien’ fjerner vi os fra hverdagen og skaber et skarpt skel mellem det arbejdsliv, vi lever, og det fritidsliv, vi lever. Mange af os markerer det endda helt tydeligt ved - når ferien starter - at hænge arbejdstøjet længst ind i skabet, at droppe makeuppen eller at lægge uret – og måske endda mobilen (!) - ned i skuffen.

Det handler om at trække stikket ud. At gå off-line. At stoppe strømmen af konstant information og kommunikation. At slippe for at skulle forholde sig til alt muligt hele tiden. At slippe for at være PÅ. At slippe for at være tilgængelig på mobil, privatmail, arbejdsmail, LinkedIn, Facebook, Intranet m.m.

Ifølge Peter Holdt Christensen er ’kom-helt-ned-i-gear-ferien’ en ny form for ferie. Og den er netop udsprunget af den enorme forventning fra vores omverden – og fra os selv – om, at vi hele tiden er opdaterede og tilgængelige. Samt fra de stadigt stigende krav til os om at være hurtige og effektive.

Det skaber en indre uro i os, så vi sjældent evner at slappe af i hverdagen. Der skal simpelthen en ’kom-helt-ned-i-gear-ferie’ til for, at vi igen kan finde roen. Og være tilstede i nuet, være nærværende, mærke os selv og slappe af. Og ikke mindst: Finde ind til nærheden med partneren, børnene, vennerne og familien.

Hvad kan virksomheden gøre?

Hvis der er mange ledere og medarbejdere i organisationen, der har brug for ’kom-helt-ned-i-gear-ferie’, så kunne ledelsen med fordel kigge på, om arbejdskulturen og arbejdsmiljøet er præget af et alt for højt tempo. Eller af en alt for stor og usund forventning om tilgængelighed og om konstant præstation.

For tænk, hvis tempoet var lige præcis så passende, at det virkede motiverende, stimulerende og energi-boostende. For det gør tempo ofte – hvis det bare ikke kammer over. Og tænk, hvis man kunne være tilgængelig lige præcis nok til at få stillet sin nysgerrighed - og til at få handlet på de rigtige ting i tide – men uden at det bliver altopslugende og udvisker grænsen for meget mellem arbejdsliv og privatliv.

Så kunne vi opnå en langt bedre work-life-balance i hverdagen. Vi kunne få mere energi til opgaverne på jobbet og samtidig mere ro og nærvær i privatlivet – med langt mere livskvalitet og livsglæde i vores hele liv til følge. Det kunne bidrage til en bæredygtighed i vores arbejdsliv, der kunne betyde, at vi kunne holde til at have et aktivt karriereliv i mange flere år.

’Bliv inspireret-ferien’

’Bliv inspireret-ferien’ har fokus på at søge uden for de vante rammer. Det handler om at få nogle helt andre input end det, man oplever i hverdagen. Her holder man ferie på nye måder. Man søger nye indtryk, nye mennesker, nye aktiviteter, nye kreative udtryksformer, nye naturoplevelser og lign. Det er en ferietype, der giver ny læring, så man kommer retur med rygsækken fuld af friske og anderledes oplevelser.

På den måde er ’bliv inspireret-ferien’ et modtræk til hverdagens mange rutiner og kedelige trummerum. En hverdag, der ikke levner plads til – eller overskud til – andet end lige netop de ting, der skal gøres.

Hvad kan virksomheden gøre?

Hvis der er mange ledere og medarbejdere i organisationen, der har brug for en ’bliv inspireret-ferie’, så kunne ledelsen med fordel kigge på, om man kunne tilbyde sine medarbejdere noget mere afveksling, udvikling eller læring i hverdagen. Det kunne fx være igennem nye opgavetyper, nye måder at arbejde på, nye rammer at arbejde i eller nye kolleger at samarbejde med. Det kunne også være innovative projekter – som fx Google, der tidligere var kendt for at tilbyde deres medarbejdere, at de kunne bruge 20 % af deres arbejdstid på innovation.

Man kunne også tilbyde sine ansatte et helt andet arbejdssetup i hverdagen – fx fleksible arbejdstider, fleksible arbejdssteder eller deltidsjob – der kunne levne tid og overskud til, at man kunne hente mere ny inspiration i hverdagens fritidsliv.

For tænk, hvis behovet for ny viden og ny inspiration i langt højere grad blev tilfredsstillet i hverdagen. Så ville kreativiteten og innovationen få langt bedre vilkår i organisationen. Og motivationen, trivslen og livskvaliteten hos den enkelte ville være langt højere. I 365 dage om året. Ikke kun i de 25 feriedage!

Selvbestemmelse er vejen til motivation

For mange af os er ferien en tid, hvor vi i meget høj grad selv bestemmer, hvad vi laver, hvor vi laver det og hvornår. Vi har med andre ord en meget høj grad af autonomi. Dvs. selvbestemmelse og selvstyre.

Vi kan i høj grad selv vælge, hvad vi har lyst til. Vi kan beskæftige os med netop det, som vi selv synes er mest interessant, inspirerende, energigivende og meningsfuldt. Vi kan fokuserer på det, vi savner i hverdagen. Og vi kan fordybe os i spændende gøremål, som vi ellers ikke har tid, energi eller overskud til.

Og vi kan gøre det på vores egen måde. På vores egne præmisser og i vores eget tempo. Vi kan gøre det, når det passer os. Og hvor det passer os. Og vi er typisk selv dommer over, hvornår vi er færdige – eller hvornår opgaven er løst godt nok.

Dét er motiverende!

Autonomi er motiverende!

Tag ved Lære af ferien

Tænk, hvis arbejdsgivere turde tænke meget mere ud af boksen. Og være lige så innovative, kreative og nytænkende i deres måde at indrette arbejdslivet på, som de ofte er i deres måde at udvikle nye produkter eller nye serviceydelser på.

Tænk, hvis arbejdsgivere kunne lade sig inspirere af, hvorfor vi er så glade i ferierne. Og turde indrette arbejdslivet på en måde, der ligner ferietiden meget mere – og give deres ansatte en langt højere grad af autonomi i hverdagen.

Tænk hvilket arbejdsliv – og hvilken livskvalitet – vi så kunne få. Og hvilket potentiale i medarbejderne, der kunne blive frigivet. Tænk hvilke kræfter, der kunne slippes løs.

Drøm stort i ferien

Hvis du er leder, så vil jeg opfordre dig til at bruge sommeren på at drømme. Og drømme stort. Drømme om, hvilken fremtid, du ønsker at skabe. Hvilken virksomhedskultur, du ønsker at stå i spidsen for. Og hvilket eftermæle, du ønsker at have.

Og så vil jeg opfordre dig til at overveje, hvor mange medarbejdere, du mon har, der tæller ned til deres næste ferie. Og hvor meget du måske også selv gør det. (Bare rolig. Du behøver ikke at sige det til nogen. Du skal bare erkende det med dig selv…)

Samtidig vil jeg opfordre dig til at overveje, hvilken ferietype, du og dine medarbejdere længes mest efter i hverdagen. For det vil nemlig give dig et værdifuldt fingerpeg om, hvor du med fordel kan gribe ind og skabe en positiv forandring.

Du kan evt. spørge dine medarbejdere om, hvad de laver, når de holder fri. Og hvor og hvordan de gør det. Og hvorfor netop det, de gør, er vigtigt for dem. Hvilke behov i dem, det tilfredsstiller. Det kan nemlig inspirere dig til, hvordan du kan tilpasse arbejdslivet til den enkelte. Samtidig kan det hjælpe den enkelte til at få et jobindhold og et arbejdssetup, der er maksimalt interessant, meningsfuldt og motiverende.

Attraktive fordele for virksomheden

For dig – og for din virksomhed - betyder det for det første, at I vil få meget mere energifyldte, motiverede og engagerede medarbejdere, der dermed præsterer mere og bedre. For det andet vil I have medarbejdere, der er langt mindre optaget af at tælle ned til næste pause, fyraften, weekend eller ferie. Og for det tredje vil I få mindre ’pjække-sygefravær’, fordi medarbejderne ikke længere vil have brug for ind i mellem at trække stikket ud for at genskabe en balance i arbejdslivs-fritidsliv-regnskabet.

Endelig vil jeres personaleomsætning falde, fordi medarbejderne vil have lyst til at blive hos den ledelse og i den kultur, der giver dem så fantastiske vilkår og muligheder. Arbejdspladsen vil simpelthen blive meget mere attraktiv at være på.

Det vil kunne generere en lang række fordele – herunder en række økonomiske gevinster, som I kan aflæse direkte på bundlinjen. Både som øget præstation, der sikrer vækst. Og som minimeret spild, der sikrer besparelser.

Jeg er overbevist om, at de organisationer, der vover at tænke nyt ift. den måde, de indretter deres arbejdsliv på, vil have en massiv konkurrencefordel i forhold til de øvrige arbejdsgivere på markedet. De vil kunne tiltrække og fastholde de dygtigste talenter. Talenterne vil aktivt søge derhen – og det vil igen tiltrække endnu flere talenter. Og så vil talenterne ikke mindst vælge at blive!

En lille kommentar til den kritiske læser:

Min pointe er selvfølgelig ikke, at man skal holde ferie hele året. Det er heller ikke min pointe, at der ikke skal arbejdes, præsteres, eksekveres, opnås mål eller leveres resultater.

Nej, min pointe er, at vi kan indrette vores arbejdsliv på en anden måde. En ny måde. En måde, der involverer menneskers autonomi langt mere. For på den måde, kan man opnå at øge menneskers motivation, innovation, energi og engagement i langt højere grad. Og det koster ingenting.

Måske behøver vi ikke at vende arbejdslivet 180⁰ på hovedet for at skabe det. Måske skal der bare mindre justeringer til?

Vi får selvfølgelig ikke ferielignende forhold hele året. Men vi kan godt opnå en mere ferielignende følelse i hverdagen.

Det er bare med at komme i gang.

Rigtig god ledelse!

*****

Inspiration til blogindlægget er bl.a. hentet fra artiklen ’Arbejdet skal ligne ferien mere” fra Berlingske d. 18. august 2013 og bogen ’Motivation i organisationer’. Begge skrevet af Peter Holdt Christensen, Lektor ved CBS.

Bedre resultater med færre ressourcer

2014-05-26T07:00:00Z

Er det interessant for dig som leder? Som arbejdsgiver? Som ejerleder? Som topchef?

Det burde det i hvert fald være. Læs med her og få inspiration til hvordan det fx kan gøres.

Status nu og her

Måske kæmper du og din virksomhed stadig for at komme tilbage på budget. Og med at få væksten i gang igen efter finanskrisen.

Formentligt er din organisation også blevet trimmet. Både for at skære alle unødige omkostninger væk. Og for at effektivisere og optimere diverse arbejdsprocesser.

Men det betyder også, at der nu er færre mennesker til at løfte opgaverne. Og der er også færre mennesker til at skabe en afgørende økonomisk turn around og til at sikre fremtidig innovation og vækst.

Det giver dig og din organisation en ledelsesmæssig udfordring. For hvordan skaber I flere resultater med færre ressourcer? Og hvordan øger I produktiviteten og omsætningen med færre mennesker og mandetimer?

Hvis I samtidig ønsker at gøre det på en bæredygtig måde, så I ikke driver rovdrift på jeres medarbejdere, men til gengæld ønsker, at de kan klare en øget produktivitet - både på den korte og på den lange bane - så kræver det nytænkning.

Hvad gør de andre?

Mange ledere forsøger at få deres medarbejdere til at præstere mere og bedre ved at stille stadigt større krav, sætte stadigt højere mål, følge endnu tættere op og kontrollere arbejdet mere og mere.

Mange organisationer har samtidig forsøgt at effektivisere processer mere og mere (fx via Lean), at automatisere processer mere og mere (fx ved at ’sætte strøm til’ meget af det administrative arbejde) etc.

Mange har også forsøgt at motivere deres medarbejdere gennem de velkendte motivationsmetoder, som Frederick Herzberg i sin tid kaldte for Pisk og gulerod.

Pisken bruger mange ledere fx ved - mere eller mindre tydeligt – at kommunikere, at medarbejderne vil miste deres job eller deres nuværende lønniveau, hvis de ikke leverer mere.

Gulerod bruger mange ledere fx ved at indføre (nye) aflønningsmodeller – i form af fx bonusordninger, resultatløn og lign. Selvfølgelig ud fra en tanke om, at det får medarbejderne til at arbejde endnu mere.

Mange ledere – og mange organisationer - har succes med at bruge pisken og / eller guleroden.

Det er dog bare ikke en entydigt virkningsfuld motivationsmetode. Der er nemlig flere udfordringer forbundet med at motivere på den måde. Her er nogle stykker:

Det langt fra er alle, der bliver motiveret af økonomiske belønninger
Økonomiske belønninger ender ofte med at blive til en selvfølge – og dermed stopper den motiverende effekt
Økonomiske belønninger, der én gang er implementeret, er yderst vanskelige senere at afskaffe eller justere på. (Og det giver ofte ramaskrig – og massiv demotivation - i de organisationer, hvor man prøver.)
Økonomiske belønninger gør virksomhedens lønudgift dyrere (– og administrationen af lønudbetaling meget mere ressourcekrævende.)
Mange mennesker, der bliver udsat for pisk-modellen - dvs. mere eller mindre specifikke trusler - bliver ofte utrygge, demotiverede eller decideret apatiske. Det betyder i praksis, at de ender med at præstere meget dårligere end hidtil.

Så hvorfor gøre lige som alle de andre?

Måske er det tid til innovation på det område, der handler om at motivere mennesker.

Fremtidens arbejdsliv

Er du arbejdsgiver, leder eller HR person, så kan du med fordel begynde at tænke i nye baner.

For måske ligger svaret på, hvordan du i din organisation skaber bedre resultater med færre ressourcer et helt andet sted end i de traditionelle pisk og gulerod metoder.

Måske ligger svaret snarere i nye og alternative måder at indrette jeres arbejdsliv på. Og i helt nye måder at lede jeres medarbejdere på. Måder, der i langt højere grad frigiver deres eksisterende potentiale, talent, energi og lyst til at gøre en ekstra indsats.

Men det kræver, at du tør tænke ud af boksen og overveje forskellige og nye veje at gå.

For der er mange nye og alternative veje at vælge imellem. Og i de senere år er der flere, der har givet nogle interessante bud på, hvordan det kunne se ud.

Fx Lars Kolind og Jacob Bøtter i deres bog ’Unboss’. Eller Camilla Kring, ph.d. og stifter af B-samfundet i sin bog ’Supernavigatør’. Eller fremtidsforskeren Anne Skare Nielsen fra Future Nagivator med deres Megatrends for fremtiden.

Et yderligere interessant bud kommer fra USA og hedder ROWE. Det står for Results Only Work Environment. Det er et spændende koncept, som jeg i det følgende vil give en introduktion til.

Måske var det noget, der kunne inspirere dig?

Slut med 9-17!

ROWE er en HR management strategi, der tager udgangspunkt i, at man skaber et arbejdssetup, der giver maksimal selvstyring og autonomi til medarbejderne.

(Og vi ved fra forskningen, at netop selvstyring og autonomi er noget af det, der skaber absolut mest selvmotivation, ansvarsfølelse og engagement hos medarbejdere. For mere viden om det læs fx bogen ’Motivation i organisationer’ af Peter Holdt Christensen, der er ph.d. og lektor ved CBS.)

Hvis man indfører ROWE kan medarbejderne arbejde, hvor de vil, hvornår de vil, og hvordan de vil. ROWE afskaffer nemlig faste arbejdstider, så man i princippet kan arbejde, når det passer ind i løbet af dagen. Eller om aftenen eller i weekenden. Men ROWE er det derfor som udgangspunkt slut med 9–17 som fast regel.

I en ROWE organisation kan man arbejde på kontoret, i toget, hjemmefra, fra haven, sommerhuset – eller i princippet fra en strand på Ibiza…

Deltagelse ved møder er typisk frivilligt. Det eneste, der tæller, er de resultater, medarbejderne leverer.

Høj præstation er målet. Midlet er op til den enkelte.

De to initiativtagere bag konceptet – Cali Ressler og Jody Thompson – påpeger, at de i virkeligheden bare synes, at det er på tide, at ledelser tilpasser deres virksomheder til den tidsalder, vi p.t. lever i – og til de voksne mennesker, der arbejder i deres organisationer.

Fx har de den pointe, at når medarbejdere skal bede om lov til at gå før tid, så er det næsten som at være barn hjemme hos far og mor. Det er krænkende og uværdigt, at man som voksen skal stå ’med hatten i hånden’ og bede om lov til den slags. Og det gider voksne ansvarlige mennesker ikke at være med til mere.

Desuden har initiativtagerne til ROWE en interessant pointe om, at arbejde er noget man gør. Det er ikke et sted, man tager hen.

ROWE kræver mod – og benhård konsekvens

Hvis du vil indføre ROWE i din organisation, så kræver det mod. For det kræver, at du som leder virkelig tør vise dine medarbejdere meget tillid.

Og tillid er netop nøgleordet. Du skal tro på dine medarbejdere.

Men menneskesyn er også et nøgleord. For med ROWE skal du have det menneskesyn, at du grundlæggende har tillid til, at mennesker ønsker at gøre en forskel, ønsker at bidrage, ønsker at engagere sig, ønsker at tage et ansvar og ønsker at yde den nødvendige indsats.

Du skal samtidig have lyst og interesse for at empower dine medarbejdere.

Men ifølge de to ROWE initiativtagere er mange ledere bange for at miste kontrollen. De tror fx, at tid på kontoret er det samme som produktiv tid. Men det er langt fra altid tilfældet. For man kan selvfølgelig sagtens sidde på kontoret i mange timer uden at producere noget værdifuldt overhovedet.

Men hvis man tænker sådan, så er det svært at forestille sig, at medarbejdere er produktive, hvis man ikke kan se dem.

ROWE er hard core bundlinje

Mange tror fejlagtigt, at ROWE er blødsødent. Den tanke kan man selvfølgelig få, fordi der bliver udvist så meget tillid og givet så meget frihed.

Men ROWE er langt fra blødsødent. ROWE er nemlig hard core fokus på bundlinjen.

Hvis du indfører ROWE, så skal du udelukkende måle på, hvilke resultater, der bliver skabt. Hvad bliver der produceret? Og hvilken værdi skaber det for virksomheden, for kunderne og for bundlinjen?

Det handler om produktivitet. Det handler om resultater. Resultater er nøgleordet i ROWE.

Så vil du indføre ROWE, så kræver det en meget høj grad af konsekvens fra dig og den øvrige ledelse.

For hvis en medarbejder ikke performer, så skal det have en konsekvens. Hvis ikke medarbejderen leverer de ønskede resultater, skal der reageres. Og hvis resultaterne så stadig udebliver - efter en kort målrettet indsats for at forbedre præstationen - så skal medarbejderen skiftes ud.

De to initiativtagere til ROWE siger, at ledelser, der vil implementere ROWE, skal indstille sig på, at de - i værste fald - kan komme til at skulle opsige 77 % af deres medarbejderstab (!), fordi deres nuværende medarbejdere simpelthen ikke kan håndtere omstillingen. Eller fordi de ikke kan administrere de nye frihedsgrader. Og så vil de selvfølgelig heller ikke kunne leverer de ønskede resultater.

Og mangler resultaterne, så er det slut med ansættelsen.

Men har man så opsagt medarbejdere pga. manglende performance, så handler det selvfølgelig derefter om at ansætte nogle nye og andre typer af mennesker: Nemlig dem, der både kan og vil arbejde efter ROWEs principper.

ROWE tiltrækker de bedste talenter

ROWE er indført i en lang række organisationer – især i USA.

Og ifølge ledere i ROWE-organisationer, så tiltrækker det talenter. Organisationer, der har implementeret ROWE, bruger det nemlig til at sikre sig en helt særlig positionering på arbejdsmarkedet. En positionering, der gør, at de kan tiltrække de bedste medarbejdere: De medarbejdere, der både kan og vil selv.

ROWE tiltrækker nemlig de kompetente, selvstændige, ansvarlige, engagerede, selvkørende og selvmotiverende mennesker. Og det gør de, fordi en organisation med ROWE er attraktiv for netop dem, der ønsker en høj grad af autonomi. Og som evner en høj grad af selvmotivation, selvledelse og selvdisciplin.

ROWE er attraktivt for de mennesker, der selv vil bestemme, hvordan, hvornår og hvor henne. Mennesker, der trives med en stor grad af uddelegeret selvstyring og tillid fra ledelsen.

De medarbejdere får så meget nemmere ved at skabe en optimal work-life-balance for dem selv og deres familier. De kan indrette sig på lige præcis den måde, de hver især trives mest optimalt med. Og på den måde, der for den enkelte skaber de bedst mulige forudsætninger for at performe mest optimalt.

Nogen fokuserer, tænker og producere bedst uden forstyrrelser. De kan vælge at arbejde hjemmefra. Andre stimuleres bedst med stor social kontakt. De vælger selvfølgelig at arbejde på kontoret, hvor de kan være sammen med kolleger. Nogle er A mennesker og foretrækker at møde ind tidligt – og gå tidligt. Andre er B mennesker, som med ROWE langt bedre kan arbejde i overensstemmelse med deres optimale døgnrytme. Etc. etc. etc.

I forlængelse af det mener nogle ledere, at ROWE er dét ledelsesværktøj, der suverænt bedst frigiver deres medarbejderes kraft, talent og potentiale.

ROWE fjerner spild af tid og ressourcer.

ROWE sikrer samtidig, at fokus bliver flyttet fra alt muligt ligegyldigt i dagligdagen hen til et rent fokus på kunderne, på opgaverne og på resultaterne.

Ledere, der arbejder med ROWE, oplever desuden, at det skaber øget motivation. Bl.a. fordi medarbejderne ikke længere skal tænke så meget i tids-kvantitet men snarere i leverance-kvalitet.

Det har også betyder øget innovation i flere ROWE-organisationer, fordi medarbejderne føler en langt højere grad af engagement og ansvar for forretningen.

Så ledere i ROWE-organisationer er grundlæggende meget begejstrede, og de ser ROWE som en optimal måde at motivere teams på. Samtidig med, at det fjerner spild af tid og ressourcer.

ROWE skaber resultater

I de amerikanske selskaber, hvor ROWE er blevet implementeret, viser en række undersøgelser, at produktiviteten er gået op, at medarbejderengagementet og medarbejdertilfredsheden er steget, og at personaleomsætningen er faldet. Desuden er sygefraværet nogle steder reduceret helt op til 78 %.

Ledere har målt, at produktiviteten i deres teams blev øget med op til 20 % efter, at de indførte ROWE. Andre ledere har vurderet, at produktiviteten snarere er steget med op til 40 %. Formodentlig både fordi medarbejderne ikke bliver distraheret så meget, når de selv kan vælge, hvor de vil arbejde fra - fx derhjemme. Og fordi de føler sig langt mere motiveret af arbejdsformen og i særdeleshed af den tillid, der bliver udvist fra ledelsen.

Medarbejdere i ROWE-organisationer arbejder generelt SMARTER not harder. Fordi de bl.a. har frihed fra driftskontrol, så de i stedet kan være innovative og løbende finde på nye og bedre måder at løse deres opgaver på.

Så de amerikanske ROWE-organisationer melder altså samlet om forbedrede præstationer, øget produktivitet, større kundetilfredshed, højere medarbejderengagement og øget omsætning. Samt mindsket personaleomsætning og sygefravær.

Det kan alt sammen aflæses direkte på bundlinjen.

Så ROWE er ét eksempel på, hvordan du kan skabe langt bedre resultater med langt færre ressourcer.

For mere information om ROWE læs fx Cali Ressler og Jody Thompsons bog ‘Why Managing Sucks and How to Fix It - A Results-Only Guide to Taking Control of Work, Not People’

Hvorfor præsterer de medarbejdere ikke?

2014-04-09T07:00:00Z

Er du direktør eller ejerleder i en lille eller mellemstor virksomhed?

Så er denne her til dig.

Jeg har haft min gang i en lang række private virksomheder - og i en lang række ejerledede virksomheder - igennem de sidste 20 år. Mange steder har jeg været tilknyttet som ekstern konsulent. Nogle steder har jeg været ansat. Nogle steder har jeg haft et decideret HR og / eller ledelsesmæssigt ansvar. I flere år har jeg selv været direktør i en mellemstor ejerledet virksomhed. Og igennem det seneste års tid har jeg rådgivet en lang række adm. direktører og ejerledere i små og mellemstore virksomheder. Primært i Danmark men også i Norge, Sverige, Finland og Holland.

Og jeg oplever, at der er en række udfordringer, der går igen hos rigtig mange af dem.

Drømmescenariet

Som direktør eller ejerleder ønsker du dig mellemledere og medarbejdere, der både kan og vil selv. Du ønsker din organisation fyldt med mennesker, der har gå-på-mod, ansvarsfølelse, ejerskabsfølelse, professionalisme, selvstændighed, dygtighed, engagement, motivation, loyalitet, løsningsorienteret attitude, ambition og drivkraft.

Du ønsker din organisation fyldt med mennesker, der virkelig tager fra. Der virkelig løfter. Og som vitterligt aflaster dig og hinanden.

Du ønsker dig mellemledere og medarbejdere, der leverer optimal værdi for de lønkroner, du udbetaler. Og som samtidig giver dig ro og tryghed i maven, så du kan tage på ferie, lægge dig syg, holde weekend, tage på kundebesøg – eller bare slippe kontrollen et øjeblik – i tryg forvisning om at:

Dine mellemledere og dine medarbejdere har den!

Og at virksomheden sagtens kan fungerer uden, at du er der hele tiden!

Du ønsker dig at slippe driften meget mere. Du ønsker dig at komme væk fra al den daglige problemløsning – og alle de evige ildebrande, der hele tiden skal slukkes. Du ønsker i meget højere grad at fokusere på det, du burde og rigtig gerne vil fokusere på:

Nemlig de overordnede linjer. Strategien, målsætningerne, visionerne, konkurrenterne, partnerskaberne, innovationen, effektiviseringen, optimeringen, forretningsudviklingen og alt det andet, der ligger og venter på dig. Og som kun du kan tage dig af.

Du ønsker dig, at du i højere grad kan sidde oppe i helikopteren med det lange lys på og se fremad. Og planlægge virksomhedens fremtid.

Virkeligheden

Men i stedet oplever du, at dine mellemledere og medarbejdere ikke kan selv. Du oplever, at de ikke tager fuldt ansvar og ejerskab. Du oplever, at de ikke træder i karakter ift. deres mellemlederrolle – eller ift. deres egne opgaver, kunder eller ansvarsområder. Du oplever, at de ikke er så motiverede og engagerede, som du selv er. Du oplever, at de ikke aflaster dig så meget, som du har behov for, og at de ikke bidrager i det omfang, du ønsker.

Faktisk oplever du måske endda, at de går og mugger over en række – i din optik – ligegyldige småting, som de måske oven i købet får pustet op til (alt for) store problemer.

Du begynder måske at stille spørgsmålstegn ved, om dine mellemledere eller medarbejdere overhovedet er gode nok? Måske har du allerede konkluderet det. Og fyret nogle af dem. Og ansat nogle nye i stedet. Og måske har du også opdaget - efter en periode - at situationen nu er den samme igen. At problemet er ved at gentage sig…

Samtidig drukner du selv i driften. Du bliver igen og igen trukket ned i hverdagens små og store udfordringer. Gang på gang må du ind og løse nogle problemer, som dine mellemledere eller medarbejdere selv burde have løst. Men ikke har fået gjort. Fordi de ikke evner det eller har tid til det eller har set, at problemet er der. Eller fordi de gør det forkert. I din optik.

Gang på gang oplever du at tage to skridt frem og mindst et tilbage igen. Fx når du ansætter en ny leder til at aflaste dig, og det rent faktisk ikke sker. Og du selv ender med at må tage opgaven tilbage på dit eget bord igen. Samtidig med, at du nu har fået endnu en dyr lønudgift på budgettet, som du ikke oplever, at du får nok værdi for.

Og ikke nok med at du selv føler, du står i stampe. At du bliver drænet for energi, og at du bliver frustreret og træt. Så kan det desværre også betyde, at virksomheden slet ikke realiserer sit potentiale, slet ikke udnytter de eksisterende muligheder og slet ikke skaber den vækst, du i virkeligheden ønsker – og som typisk også er planlagt og beskrevet i strategien.

Men det sker ikke. I hvert fald ikke i det ønskede tempo. Fordi ingen varetager de overordnede målsætninger – og fordi du selv – som skulle gøre det – ikke når det, fordi du er dybt involveret i driften.

Det er en dyr og frustrerende situation.

Hvad skyldes problemet?

For at finde årsagen til at du lander i lignende situationer, kan du med fordel kigge på følgende fire ledelsesmæssige og HR mæssige udfordringer:

Måske tiltrækker I i virksomheden – igennem branding og jobannoncer – de forkerte mennesker og persontyper?
Måske vælger I i virksomheden – i løbet af ansættelsesprocessen – at ansætte de forkerte kandidater?
Måske er introduktionen og oplæringen – dvs. on-boarding processen - af de nyansatte kandidater ikke god nok?
Måske bliver de nye kandidater - medarbejdere såvel som ledere - ledet forkert i hverdagen?

Hvordan kan du gøre det bedre?

Hvordan du som direktør eller ejerleder kan optimere et, flere eller alle af ovenstående processer kræver en længere forklaring.

Men for nu er det værd at stoppe op og overveje, hvor i processen du eventuelt kan få øje på, at der er plads til forbedring.

Får I fx på jeres hjemmeside – og i jobannoncerne – sendt de signaler om virksomheden, der er helt på linje med den hverdag, der rent faktisk kendetegner organisationen? Sådan at de mennesker, der reelt vil kunne trives og præstere i jeres faktiske virkelighed, også er dem, der rent faktisk bliver tiltrukket og søger jobbene? Og sådan, at alle de andre – som ikke passer ind - holder sig væk.

Vælger I fx i ansættelsesprocessen at bruge personanalyseværktøjer, assessment centre, referencer, ’flere forskellige øjne på personen’ og lign., så der kommer så mange nuancer af kandidaten med ind i billedet som overhovedet muligt? Så I får set, hvad personen kan og er, og på den måde får så mange relevante facetter med i beslutningen? Og så du ikke bare selv vælger den person, du kendte i forvejen, eller som nu engang var til rådighed, eller som du havde en rigtig god kemi med ved mødet. For det er jo slet ikke nødvendigvis den bedste kandidat til jobbet.

Får I lavet en grundig nok introduktion til jobbet og til virksomheden? Får I lavet en helt tydelig – og gerne nedskrevet - forventningsafstemning af, hvilke succeskriterier, der er for jobbet? Hvilke resultater, personen skal skabe? Hvilke mål, personen konkret skal nå inden for hvilke deadlines? Og hvilket ansvar personen har? Eller får I undervurderet værdien af en grundig introduktion og oplæring? Fordi I ikke har tid til det? Fordi I selv kender alting ud og ind og derfor overser, at det gør den nye selvfølgelig ikke? Eller ud fra en overbevisning om, at ’hvis det er den rette kandidat, vi har ansat, så kan han også godt selv regne ud, hvad han skal lave, og hvordan han skal løse opgaven’.

Får du selv ledet dine mellemledere og dine medarbejdere godt nok til dagligt? Hvis I fx har brugt et personanalyseværktøj under ansættelsen, får du så også brugt den viden, som det værktøj gav dig, i din daglige ledelse af personen? Får du mødtes og talt ofte nok med dine mellemledere og medarbejdere? Fx en times tid et par gange om måneden? Hvor du løbende kan sikre dig, at I ser ens på, hvor fokus skal ligge, og hvad der skal op- og nedprioriteres? Hvor I får drøftet, om de ønskede resultater viser sig, som de skal – og om der er behov for noget andet eller mere for at lykkes? Hvor du samtidig kan give en løbende og konstruktiv feedback på, hvordan det går – og få korrigeret de ting, der måske ikke forløber helt, som det skal?

Får du i din daglige ledelse investeret nok tid i hver enkelt af dine mellemledere og medarbejdere? Så du lærer dem så godt at kende, at du ved, hvor deres styrker og svagheder er, og dermed kan bruge dem bedst muligt? Så du kan motivere og stimulere dem rigtigt? Så du får mulighed for at spille dem gode? Og så du lærer at forstå, hvad der driver dem, så du hele tiden kan bruge den viden til at skabe maksimalt engagement, ansvarsfølelse og selvstændighed hos dem?

5 gode råd

Der er ingen tvivl om, at direktører og ejerledere har mange udfordringer.

At få ansat de rigtige mennesker er én af dem. At få dem til virkelig at tage ansvar samt selvstændigt drive og vækste deres eget forretningsområde er en anden.

Der er ingen enkle quick-fix løsninger her. Men afslutningsvis vil jeg dog alligevel give 5 gode råd, som du med fordel kan tage til dig allerede i dag:

Drop den nemme, den billige eller den hurtige løsning, når du skal ansætte. Vælg i stedet den rigtige løsning!
Brug personanalyser, assessment centre og referencer – og evt. professionel bistand - i ansættelsesfasen, så du får et optimalt grundlag af træffe beslutningen på
Spar ikke på lønkronerne, når du skal ansætte
Dygtige mennesker koster mere end udygtige. Til gengæld er de langt flere penge værd på sigt
Forfrem aldrig bare en dygtig medarbejder til leder per automatik
I skiftet kan du risikere at miste din bedste medarbejder - og samtidig få en rigtig dårlig leder!
Undervurdér aldrig værdien af en grundig introduktion – og af god ledelse!

Samtale er din nøgle til succes

2014-03-26T08:00:00Z

Ledelse er i høj grad en kommunikationsopgave. Især er det væsentligt, at du som leder evner at have gode, åbne og ærlige samtaler med mange forskellige typer af mennesker. Især dine medarbejdere.

Hvorfor?

Fordi de gode samtaler giver dig adgang til noget af den absolut vigtigste viden, du skal bruge i dit lederskab!

De gode samtaler giver dig nemlig et dybt kendskab til hver enkelt af dine medarbejdere. Og det kendskab sikrer dig nøglen til dine medarbejderes forståelse for dine handlinger og til deres accept af dine beslutninger.

Samtidig sikrer kendskabet dig nøglen til dine medarbejderes høje præstation, motivation og engagement.

Samtale giver dig viden

Som leder er din opgave i høj grad at skabe resultater igennem andre mennesker. Det kan du kun lykkes med, når du har dine medarbejdere med dig.

Men hvordan får du det bedst muligt?

For det første skal du kunne ’sælge’ dine initiativer og beslutninger til dine medarbejdere. Du skal kunne overbevise dem om, at den beslutning, du har truffet - eller det initiativ, du har taget - er det rette. Som minimum skal du i hvert fald kunne gøre dine beslutninger forståelige, så dine medarbejdere ved, hvorfor tingene sker.

Det gør du mest effektivt, når du kender dine medarbejdere godt. For så ved du, hvad der driver, motiverer og engagerer dem. Og du kan appellere klart og tydeligt til netop det, når du fortæller om de nye beslutninger eller initiativer.

Men forudsætningen for at kunne gøre det, er netop det gode kendskab til dine medarbejdere. Og det kendskab får du kun gennem mange ærlige samtaler.

For det andet skal du hele tiden motivere dine medarbejdere. Selvfølgelig fordi du ønsker, at de hele tiden bibeholder den adfærd, der sikrer de ønskede resultater.

Motivationsopgaven i ledelse er uendelig. Den holder aldrig op. Som leder skal du løbende inspirere dine medarbejdere til at være motiverede - og til at motivere sig selv. Og det gør du igen ved at appellere til lige præcis dét, der motiverer den enkelte.

Og her bliver det spændende. For mennesker er både forskellige og komplekse. Og det, der motiverer én, kan sagtens være direkte demotiverende for en anden. Der er simpelthen ikke én motivationsform, der virker positivt eller på samme måde på alle mennesker. Og for at gøre det endnu sjovere, så motiveres den enkelte medarbejder heller ikke kun af én ting. Vi mennesker motiveres af mange forskellige ting. Det er derfor en kompleks opgave at være ansvarlig for andre menneskers motivation.

Men forudsætningen for overhovedet at kunne forsøge at motivere nogen, er, at du som leder lærer dine medarbejdere godt at kende. Derved kan du nemlig begynde at nå ind til, hvilke forskellige ting, der motiverer hver enkelt. Den viden skal du så hele tiden bruge bevidst og aktivt i din ledelse og i din kommunikation. Og her er den gode samtale igen én af forudsætningerne for, at du kan blive klædt på med relevant kendskab til den enkelte.

For det tredje skal du som leder sikre dine medarbejderes kontinuerlige præstation. Præstation sker, når dine medarbejdere både kan og vil det, der skal til.

At kunne handler i høj grad om arbejdsrammer og faglige kompetencer. At ville handler i høj grad om lyst. Og dine medarbejderes lyst til præstation styres i høj grad af, hvor motiverede, engagerede og ansvarlige, de er.

Så din ledelsesopgave handler altså løbende om både at sikre, at dine medarbejdere har de rette rammer, vilkår og kompetencer, og at de har viljen og lysten til at præstere.

Vilje og lyst kan både understøttes – og ødelægges – af henholdsvis god og dårlig ledelse.

Og god ledelse i dén sammenhæng er netop, at du som leder ved, hvad der skaber vilje og lyst hos den enkelte, og at du bruger den viden proaktivt, så dine medarbejdere hele tiden bliver stimuleret optimalt. Her er samtalen igen et vigtigt værktøj til at få afdækket, hvad der skaber engagement, ansvarlighed og lyst til præstation.

Så ligegyldigt om du som leder skal ’sælge’ dine beslutninger, sikre effektiv motivation eller kontinuerlig præstation hos dine medarbejdere, så er der én fællesnævner, som det hele kræver:

Evnen til god, åben og ærlig samtale!

Den gode samtale – hvordan?

Hvad er egentlig en god samtale?

Og hvordan skaber man den åbne og ærlige samtale, der virkelig giver det indgående og vigtige kendskab til andre mennesker?

Kig først på ordet: ’SAM-TALE’.

Det handler altså om at tale sammen.

Samtale handler altså ikke bare om at skiftes til at tale.

Samtale handler heller ikke om at bruge tiden, mens den anden taler, til at finde på, hvad du selv skal sige om lidt, når det bliver din tur igen. For så hører du nemlig slet ikke efter - men er bare optaget af dine egne tanker.

Samtale handler i stedet om at lære hinanden bedre at kende. At lære at forstå hinanden og hinandens interesser, behov, værdier, overbevisninger, bevæggrunde, personlighed m.m.

Derfor handler samtale også i høj grad om at lytte. Og her er det igen ikke nok bare at tie stille, mens den anden taler.

At lytte handler om virkelig at høre efter, hvad den anden siger. At forsøge at forstå, hvad den anden reelt mener. Det handler om at stille spørgsmål og være nærværende, når svarene kommer.

Samtale handler også om at mødes mentalt. Ligeværdigt og respektfuldt. Ikke at dømme eller vurdere det, der bliver sagt. Men bare forstå, at det er sådan, den anden ser på tingene. At forholde sig åben. At være empatisk. At rumme at vi er forskellige. Og ikke falde i den grøft, hvor du enten forsøger at overbevise den anden om, at du selv har ret, og at dine holdninger er mere rigtige end den andens. Eller at gøre den anden forkert med nedsættende eller fordømmende vurderinger af det, som han mener.

Men bare rumme, at det nu engang er sådan, han tænker eller prioriterer eller bliver motiveret eller opfatter tingene eller har det.

Og samtidig forstå, at din samtalepartners meninger, er lige så rigtige for ham, som dine er for dig.

Ti stille, chef!

Mange ledere har desværre tendens til at tale alt for meget selv.

Hvis du er én af dem, så er det uheldigt, fordi du så nemt kommer til at dominere samtalen. Og desværre kan du også komme til at lukke munden på de medarbejdere, som du i virkeligheden netop skulle åbne munden på.

Samtidig skal du huske, at relationen mellem dig og dine medarbejdere er skæv på grund af det ulige magtforhold, som jeres ulige hierarkiske indplacering i organisationen giver. Det faktum er typisk langt mere tydeligt for dine medarbejdere end for dig selv. Og dine medarbejdere er optaget af det faktum, fordi de bl.a. har behov for at beskytte sig.

Så fordi du som leder per definition har flere ’stjerner på skulderen’, skal du hele tiden kompensere for det - og modarbejde det - i samtalen, hvis du ønsker at skabe en god, åben og ærlig dialog.

Og det gør du netop ved at følge rådene ovenfor – især ift. hvordan du kan lytte respektfuldt og ligeværdigt.

Lykkes du med det, kan du virkelig komme ind til ’guldet’ og få den viden om dine medarbejdere, som kan gøre dig til en optimal leder for hver enkelt af dem. Og så er du godt på vej til at blive maksimalt succesfuld i dit lederjob.

HUSK…

At så længe du selv taler, hører du kun det, du allerede ved i forvejen. Det bliver du ikke klogere af. Men lytter du, så bliver du meget mere beriget.

Til slut vil jeg citere et gammelt ordsprog, der siger: Der er en grund til, at vi har fået to ører og kun én mund. Det er er fordi, vi skal lytte dobbelt så meget, som vi taler.

Jeg synes, det er en fin huskeregel. Både i livet generelt og i samværet med kolleger og medarbejdere.

Rigtig god ledelse!

NB!

For mere inspiration læs fx følgende bøger:

Charlotte Gad Køhlert: Dialog til en forandring

Peter Holdt Christensen: Motivation i organisationer

Slip medarbejdernes potentiale fri

2014-03-18T10:30:00Z

Og få langt bedre resultater med langt færre ressourcer.

Det lyder godt. Men hvordan gør du lige det?

Ved at tænke mennesket først. Og opgaven bagefter.

Se her hvordan.

Vi kender forhåbentlig alle sammen de dage, hvor vi lige fra morgenstunden glæder os til de arbejdsopgaver, der ligger og venter. Det er sådan nogle dage, hvor vi hurtigt kommer ind på jobbet, ikke har behov for at sludre længe med kollegerne ved kaffemaskinen, og dropper at checke mails, fordi vi hellere vil i gang med opgaverne med det samme.

Det er de dage, hvor vi ikke kigger på uret. Hvor vi er helt optaget af det, vi laver. Og det kommer bag på os, når det pludselig er frokosttid. Formiddagen er bare forsvundet. Og det er eftermiddagen pludselig også, og vi kigger undrende på kollegerne, der pakker sammen for at tage hjem. For GUD er klokken allerede ’gå-hjem-tid’? Dagen er fløjet af sted, og vi kan næsten ikke løsrive os. Vi skal liiiige… Og pludselig er der gået en time mere, og nu MÅ vil bare lukke ned og af sted. For madlavningen, børnene eller konen venter derhjemme.

Det er sådan nogle dage, hvor vi ikke laver overspringshandlinger. Hvor vi ikke er på Facebook eller surfer på nettet. Hvor vi ikke har behov for at drømme os væk til den næste ferie. Det er sådan nogle dage, hvor vi virkelig får en masse fra hånden, og hvor det er inderligt tilfredsstillende at være på arbejde. Vi føler os dejligt brugte og helt på toppen, når vi tager hjem.

Det er typisk også de dage, hvor vi kan opleve at komme i FLOW-tilstand.

Når vi er i FLOW, er vi positivt fokuserede, fuldt koncentrerede og totalt engagerede. Det sker typisk, når vi laver noget, som er meningsfuldt og interessant for os, og som stimulerer os optimalt. Vi kan komme i FLOW, når vi er tilpas kompetente til at kunne løse den opgave, vi er i gang med. Og når vi samtidig er tilpas udfordrede og har en passende deadline.

Det er de dage, hvor vi bruger os selv og vores talent og personlighed rigtigt, mens vi løser opgaverne. Hvor vi gør det, vi virkelig er gode til, og som vi virkelig er engagerede i. Det giver os energi og inspiration undervejs. Og det er også dér, vi er i maksimal trivsel. Og hvor vi glemmer alt om tid og sted.

I FLOW er vi maksimalt selvmotiverede.

Og så kender vi nok også alle sammen de dage, hvor vi slæber os af sted og allerede fra morgenstunden ved, at vi faktisk ikke gider tage fat i dagens opgaver. Det er de dage, hvor vi hyggesnakker ekstra længe med først den ene, så den anden og så den tredje kollega ved kaffemaskinen. Hvor vi liiige skal igennem alle vores e-mails inden, vi kan begynde på dagens egentlige opgaver – for det er da vigtigt... Og løbende holder vi øje med tiden og tæller ned. Først til frokosten og senere til, hvornår vi kan tillade os at gå hjem.

Det er de dage, hvor vi er helt opdaterede på Facebook, og måske også de dage, hvor vi lige får ringet til mor eller til frisøren. Og hvor vi får kigget lidt mere på rejsen til Rom… Og får shoppet et par t-shirts online og…

Vi laver en masse overspringshandlinger for at føle os produktive, imens vi i virkeligheden bare forsøger at undgå de opgaver, vi burde løse men bare ikke gider tage fat på.

Og det er typisk opgaver, som ikke interesserer os. Eller opgaver, som vi ikke selv har taget initiativ til, men som vi er blevet pålagt at lave. Eller opgaver, som ikke giver mening for os, fordi vi ikke kan se formålet med dem. Eller måske opgaver, som vi nok kan se vigtigheden i, men som bare er alt for svære eller bøvlede eller nyttesløse. Eller opgaver, som ligger uden for det faglige område, hvor vi selv er verdensmestre. Eller opgaver, som vi bliver målt på, hvilket for rigtig mange mennesker virker direkte demotiverende. (Det er der nu en lang række undersøgelser, der viser.)

Hvis vi sammenligner den lyst-fyldte arbejdsdag - hvor FLOW-tilstanden måske oven i købet opstår - med den lyst-svækkede arbejdsdag, hvor overspringshandlingerne står i kø, og energien er i bund, så er det ikke vanskeligt at regne ud, hvilke dage, der er de mest optimale.

Både for arbejdsgiveren, for lederen, for teamet og for medarbejderen selv.

For der ER virkelig stor forskel på, hvor hurtigt vi kommer i gang med opgaverne, hvor effektivt, vi arbejder, hvor meget, vi får fra hånden, hvor mange effektive timer vi reelt producerer noget i løbet af arbejdsdagen, og på kvaliteten af det resultat, vi ender med. Samtidig er der også stor forskel på vores arbejdsglæde, engagement og motivation, imens vi gør det. Og på vores tidsfornemmelse i løbet af arbejdsdagen.

Det bør alle arbejdsgivere, ledere og HR folk forholde sig bevidst til. For det er der penge i at forholde sig bevidst til!

Tænk hvis det var sådan, at ALLE vores arbejdsopgaver – eller i hvert fald langt størstedelen af dem - var lystfyldte. Tænk hvis størstedelen af vores arbejdsdage var fyldt med engagement og motivation. Tænk hvis vi en stor del af vores arbejdstid opnåede at være i FLOW-tilstand. Tænk hvis opgaverne var så interessante, så meningsfulde og så stimulerende, at vi naturligt skruede helt ned for alle overspringshandlinger, fordi vi hellere ville kaste os over alt det sjove. Nemlig arbejdet. Og tænk hvis langt størstedelen af vores arbejdsopgaver lå lige til højre fod for os og krævede netop vores personlige verdensmesterskab for at blive løst.

Tænk på, hvor meget mere, vi så ville få fra hånden. Hvor meget mere effektivt, vi ville kunne arbejde – og hvor meget mindre betalt arbejdstid vi ville spilde. Tænk på, hvor meget bedre kvalitet, der ville komme ud af opgaverne. Tænk på, hvor meget mere arbejdsglæde vi kunne opnå – og hvor meget mere livskvalitet dét ville give.

Vi kan skabe det!

Men det kræver, at vi tør tænke nyt. Og bryde ud af den gammeldags ledelses og HR tankegang. Det kræver at vi tør tænke menneske først og opgaver bagefter.

Det handler om at finde ind til hver enkelt menneskes ’verdensmesterskab’ og bygge videre på det. Det er dér, menneskers virkelige potentiale bliver sluppet fri.

For det, vi synes er sjovt at lave, er ofte også noget, vi er gode til. (Dog ikke altid, forstås – se fx bare en audition i X-factor...) Men på arbejdspladsen er det meget ofte sådan, at det, vi er interesserede i, det bliver vi også gode til. Og jo mere vi arbejder med det, jo bedre bliver vi. Og nogle kan endda blive excellente – eller helt ekvilibristiske - inden for deres felt. Især, hvis de virkelig får lov til at dyrke deres styrker og det, de brænder for.

Som Jim Collins skriver i bogen ’Good to Great’, så handler det i organisationer om at finde ud af: Hvad er vi dybt passionerede omkring? Hvad kan vi blive rigtig gode til? Og hvad kan vi tjene penge på? Denne 3-klang er nemlig en seriøs motivationsfaktor.

Og sådan kan man også forholde sig til medarbejderne. Dialogen med dem bør derfor være: Hvad er du passioneret omkring at lave? Hvad er du god til – og kan blive ’verdensmester’ i? Og hvordan kan vi som virksomhed tjene penge på, at du gør det? Hvordan kan vi bedst bruge dig kommercielt?

For netop dér opstår win-win-situationen.

Selvfølgelig må det ind i mellem være sådan, at hvis det, som medarbejderen har lyst til og er god til, ikke er noget, som virksomheden har behov for, så bliver man nødt til at sige farvel til hinanden. Det er fair nok. Så må medarbejderen videre til en anden arbejdsgiver, der HAR brug for det. Og virksomheden kan i stedet ansætte en anden, som man så i rekrutteringsprocessen sikrer sig, har både lysten og verdensmesterskabet inden for det, der er brug for.

Men ofte behøver man slet ikke sige farvel til hinanden. Man skal bare turde ’ryste posen’ og tænke ud af boksen. Man skal bare turde fordele opgaverne og ansvarsområderne på nye og anderledes måder. Alle sælgere eller bogholdere eller HR folk eller ledere eller konsulenter eller skolelærere eller frisører eller receptionister eller sagsbehandlere behøver ikke at lave det samme. Men kan fordele opgaverne helt forskelligt imellem dem, så alle laver det, de er bedst til, og synes er sjovest. Og så kan man som arbejdsgiver opnå langt bedre resultater. Med langt færre ressourcer.

Det kan lyde urealistisk. Det kan lyde besværligt. Skræmmende endda. Men det er muligt.

Og hvis man som arbejdsgiver vover forsøget, så kan man opnå at få LANGT mere værdi for lønkronerne, fordi både produktiviteten og kvaliteten bliver forbedret. Samtidig med, at man får mere motiverede, engagerede og loyale medarbejdere, hvilket igen giver besparelser i form af lavere sygefravær og lavere personaleomsætning. Samtidig smitter medarbejdernes gode energi direkte af på kundernes oplevelse.

Og det bliver også meget sjovere at være leder – og meget billigere. For man skal ikke bruge så mange kræfter på at skubbe og trække og skælde ud og holde pep talks og igen og igen og igen forsøge at motivere til handling. Eller give kritik for fejl og mangler i opgaveløsningen. Og man skal heller ikke bruge så mange penge på ’gulerødder’ i form af bonusordninger i (misforstået) forsøg på at motivere. For medarbejderne er allerede selvmotiverede.

Men det kræver god menneske-ledelse. Og dialog med sine medarbejdere om, hvad der motiverer, stimulerer og interesserer den enkelte.

Personanalyseværktøjer er en rigtig god måde at hente inspiration til menneskers ’verdensmesterskab’ på. Karrieremodel-værktøjer, der afdækker, hvad der reelt driver og motiverer den enkelte, kan være et andet relevant værktøj. Dialog leder og medarbejder imellem kan være en fin tredje løsning.

Men lige gyldigt hvad, så handler det om at forstå, at one size does NOT fit all. Og at alle mennesker er forskellige – og gode til forskellige ting. Vi skal bare finde frem til, hvad det er, og så fokusere på det.

Rigtig god ledelse!

Succesfulde iværksættere har et vækst-DNA

2014-03-06T08:00:00Z

Det har vist sig, at succesfulde entreprenører og iværksættere har meget ens personligheder. Faktisk har danske vækstskabere et helt særligt DNA i form af en række fælles personlighedstræk, som kan måles ved hjælp af adfærdspsykologiske personanalyser.

Helt kort handler det om, at succesfulde entreprenører er udadvendte netværkere med selvtilliden i top, der går forrest, vil have indflydelse og som samtidig er ansvarlige chanceryttere, der hader rutiner og detaljer.

Erfaring, viden, kompetencer, branchekendskab, begavelse og uddannelse er selvfølgelig også vigtigt. Men personligheden er faktisk en helt afgørende nøglefaktor for, om der kommer succes ud af iværksætteriet.

Hvordan blev vækst-DNA’et fundet?

Ernst & Young hylder de dygtigste og mest innovative vækstskabere i verden. Hvert år nominerer de en række kandidater til prisen som Entrepreneur of the Year. Ud af de nominerede kårer de vindere i forskellige regioner og kategorier. Og én enkelt årsvinder per land.

I en undersøgelse fra 2011, der blev gennemført i et samarbejde mellem bl.a. Ernst & Young, Copenhagen School of Entrepreneurship, Væksthus Hovedstaden og konsulentvirksomheden Humanostics, inviterede man 92 danske entreprenører, der havde været nomineret i årene fra 2003 – 2010, til at udfylde en personanalyse. Personanalysen, der blev anvendt, hedder PI – Predictive Index.

Det viste sig, at 74% af de succesfulde entreprenører havde helt ens personprofiler.

De succesfulde entreprenør-profiler kan beskrives som: Proaktive, resultatfokuserede, konkurrenceorienterede, fulde af selvtillid, utålmodige, drivende og vedholdende, kommunikerende samt relativt risikovillige med en stor trang til at forandre eller påvirke deres omgivelser.

Den viden er meget relevant. For den giver en overordnet forståelse af, hvad der driver og motiverer iværksættere. Og hvorfor nogle har en større chance for at blive succesfulde end andre.

Investorer kigger efter vækst-DNA’et

Igennem det sidste års tid har jeg arbejdet tæt sammen med en venturekapitalfond, der investerer i softwareselskaber med potentiale til at tidoble deres omsætning over tre år. I løbet af due diligence processen er min rolle at evaluere softwareselskabets ledelsesteam for at vurdere, om det består af netop de personligheder, der skal til for at skabe massiv vækst og solide resultater i et ekstremt hurtigt tempo.

Venturekapitalfonden kigger selvfølgelig først og fremmest på, om selskabet har et stærkt produkt, en unik markedsposition, og om det har en skalerbar forretningsmodel, der er gearet til et globalt marked.

Men derudover kigger de også på, om ledelsesteamet i virksomheden er rigtigt sammensat. Dvs. om teamet har den vækstprofil, der skal til. Om teamet har det vækst-DNA, der kan gøre forskellen.

Vækst-DNA’et skal som minimum være repræsenteret i det samlede ledelsesteam. Men helt optimalt er det, hvis en overvejende del af lederne også har det i deres individuelle personlighed.

Det er min oplevelse, at flere og flere venturekapitalfonde er begyndt at kigge på personprofiler i de virksomheder, de overvejer at investere i. Så vækst-DNA’et er kommet mere og mere i fokus. Men det er ikke kun venturekapitalfonde med store vækstambitioner, der kigger på personprofiler.

Også andre investorer samt iværksætterrådgivere og etableringsvejledere - med fokus på at støtte og hjælpe helt nystartede iværksættere eller talenter, der slet ikke er blevet iværksættere endnu, men ’bare’ går rundt med en god idé - kigger på personlighederne bag idéerne.

For konklusionen er klar: Den gode idé og det unikke produkt er vigtigt. Men det kan ikke stå alene. Hvis de rette personer ikke er med om bord, så bliver det ikke en succes.

Har du selv vækst-DNA’et?

Er du nysgerrig efter, om du selv har vækst-DNA’et? Prøv at svare på spørgsmålene herunder. De kan give dig en indikation på det.

13 spørgsmål til iværksætteren

Har du ’sult’ efter succes, stor konkurrencelyst og behov for at vinde?
Er du proaktiv og handlekraftig?
Vil du skabe forandring, påvirke dine omgivelser og sætte dit fingeraftryk på tingene?
Har du masser af selvtillid?
Er du god til at netværke?
Stortrives du med at skabe kontakt til og tale med mange nye og forskellige mennesker hele tiden?
Falder det dig naturligt ofte at fortælle din omverden om dine successer eller dine nye idéer?
Bliver du motiveret af nye udfordringer – og af at være lidt under pres?
Bliver du demotiveret af dage alene på kontoret med meget papirarbejde og detaljer, der skal ordnes?
Er du utålmodig af natur og kører hårdt på for at se resultater NU?
Bliver du demotiveret af rutinearbejde?
Har du nemt ved at løbe en risiko?
Har du en stor indre motor og masser af energi, så du sjældent bliver træt?

Jo flere af de 13 spørgsmål, du kan svare ærligt JA til, jo større er chancen for, at din personlighed vil gøre det nemt for dig at få hurtig succes som iværksætter. (Eller at din personlighed er egnet til et lederjob eller et sælgerjob i en vækstvirksomhed med meget ambitiøse målsætninger!)

Kan du svare ærligt JA til alle 13 spørgsmål, er der en god sandsynlighed for, at du har vækst-DNA’et i rygmarven. Og chancen for, at du får succes som iværksætter, er væsentligt større, end hvis du ikke havde det.

Note!

Jeg er selv certificeret i Predictive Index - det værktøj, der blev anvendt ved Ernst & Young undersøgelsen. Jeg har arbejdet med det igennem en årrække og har derfor et indgående kendskab til det. På den baggrund har jeg udarbejdet de 13 spørgsmål ovenover.

Spørgsmålene afspejler dog slet ikke den egentlige personanalyse. Dette er derfor en meget forenklet version af personanalysens essens. Altså kan du ikke her få et fyldestgørende eller 100% retvisende resultat. Dette er blot ment som en lille smagsprøve, der kan give dig en idé om, i hvor høj grad, du selv matcher vækst-DNA’et.

Bare for at slå det fast!

Kan man få succes uden vækst-DNA’et?

Ja, det kan man godt. Og afdækning af vækst-DNA’et handler selvfølgelig heller ikke om at sortere i, hvem der kan være iværksættere og hvem, der skal opgive det. Det handler heller ikke om at skræmme potentielle iværksættere væk.

Men det kan give et værdifuldt fingerpeg om, hvor styrkerne hos hver enkelt iværksætter ligger – og hvor man som iværksætter bør overveje enten at opgradere sig selv - eller måske endnu bedre – at supplere sig selv med en eller flere (samarbejds-)partnere eller medarbejdere, der har andre personprofiler og personlighedstræk.

Kan du derfor kun svare JA til få af spørgsmålene – eller slet ingen - så fortvivl ikke. Du kan godt lykkes med at skabe vækst og succes alligevel. Det kræver bare lidt hårdere benarbejde, fordi successen typisk vil kræve noget andet af dig end det, der falder dig naturligt, er mest interessant for dig, og som du har nemmest ved.

Uden hele vækst-DNA’et skal du nemlig i højere grad ud af din komfort zone, når du fx skal lave salgsarbejde. Eller når du fx skal ud og netværke med en masse nye mennesker. Eller når du bliver nødt til at tage nogle chancer og opgive noget af din tryghed? Eller når du bliver nødt til at slippe fordybelsen og glæden ved at gøre din ydelse 100% perfekt, fordi det er tid til at komme ud over stepperne og præsentere kunderne for produktet, selvom det i din optik ’kun’ er 50% klar. Eller hvad det nu er, der kan være din personlige udfordring.

Hver gang man skal ud af sin komfort zone, så koster det en ekstra indsats og ekstra kræfter og energi. Samtidig bliver vi typisk aldrig rigtig gode til det, som ikke ligger naturligt for os. Og spørgsmålet er også, om det kan blive for surt i længden, hvis man som iværksætter hele tiden skal beskæftige sig med noget andet end det, man synes er sjovest.

Af samme grund kan det være et rigtig godt alternativ at supplere dig selv – eller dit team - med en eller flere personer, der har de dele af vækst-DNA’et, som ellers mangler. (Det er også det, man ofte gør i venturekapitalfondenes vækstvirksomheder, hvis ledelsesteamet er mangelfuldt.)

Hvis du vælger at supplere din egen personprofil med en anden, så har det den fordel, at du selv kan fokusere på det, du er bedst til. Og dermed – forhåbentlig - skabe optimal værdi for din forretning netop ved at gøre det. Og så kan den anden lave det, du ikke selv er verdensmester i, men som han / hun til gengæld synes, er det sjoveste og mest spændende.

På den måde kan man stykke vækst-DNA’et sammen af flere personer, hvis den enkelte iværksætter ikke indeholder alle vækst-DNA’ets ingredienser selv. Samlet vil man stå stærkere og dermed have optimeret sine chancer for succes.

Rigtig god fornøjelse med iværksætteriet.

Ledelse er OGSÅ en popularitetskonkurrence

2014-03-03T08:00:00Z

Ja, du læste rigtigt!

Og tit hører vi det modsatte: At ledelse IKKE er er popularitetskonkurrence. Det er der mange, der siger. Det har jeg også tidligere selv sagt. Men nu tænker jeg lidt anderledes. Og tiden er en anden. De populære ledere bliver netop fremtidens mest succesfulde ledere.

Hvorfor?

Fordi populære ledere er dem, som andre godt kan lide at arbejde sammen med og kan lide at lade sig lede af. Og da ledelse i høj grad handler om at skabe resultater sammen med og igennem andre mennesker, så er popularitet og en høj ’likeability-factor’ vigtig for, at du som leder er succesfuld.

Jo bedre andre kan lide dig, jo mere ønsker de at have en god relation med dig.

Og jo bedre andre kan lide dig, jo mere ønsker de at gøre sammen med dig og for dig.

Populære ledere skaber bedre resultater med færre ressourcer. Simpelthen fordi, de har langt større mulighed for det. De kan ofte få ting til at ske meget nemmere, hurtigere og mere effektivt end andre. Og de skal kæmpe meget mindre for resultaterne.

Når du er en populær leder, ønsker andre også at lade sig inspirere af dig, lære af dig og følge dig. Som populær leder har du derfor nemmere ved at præge de mennesker, der er omkring dig. Du bliver lettere en rollemodel, som andre ser op til. Og du har nemmere ved at motivere og engagere andre.

Du har også større adgang til viden i organisationen, fordi dit netværk er stærkere, de input du får er mere ærlige pga. dine mange gode og tillidsfulde relationer. Og andre mennesker ønsker at levere til dig, simpelthen fordi de kan lide dig.

Du skal være populær mange steder

Som leder skal du tilfredsstille mange forskellige målgrupper. Du har mange interessenter.

Du skal typisk lede opad i organisationen – i forhold til din chef, din direktion, din administrerende direktør eller din bestyrelse. Og på det øverste ledelsesniveau ser man selvfølgelig positivt på ledere, der både kan skabe resultater samtidig med, at de også er en fornøjelse at omgås.

Jo mere populær du er opad i hierarkiet, jo mere gennemslagskraft og lydhørhed har du også for dine idéer og synspunkter dér. Og det baner nemt vejen for fremtidige karrieremuligheder internt.

Derudover skal du som leder agerer i forhold til dine kolleger på samme ledelsesniveau. Og her kan der være en del indbyrdes konkurrence. Så i den sammenhæng er popularitet og ’likeability’ særligt vigtigt. Ingen vil arbejde sammen med dig, støtte eller hjælpe dig, hvis ikke de kan lide dig. Så når du skal skabe resultater på et tværorganisatorisk niveau, så er popularitet i den grad en vigtig del af dit personlige brand.

Blandt kollegerne bliver du i høj grad populær, hvis dine kolleger kan regne med dig, og du i øvrigt har en høj integritet, er fagligt dygtig, fair, generøs, rummelig og imødekommende.

Endelig skal du være populær i forhold til dine medarbejdere.

Se mig, chef!

Vi ved, at gode chefer (og gode kolleger) er den enkeltfaktor, mennesker lægger mest vægt på, når de skal vælge job. Vi ved også, at særligt forholdet til den nærmeste leder spiller en rolle, når medarbejdere skal vurdere, om de har et attraktivt job og en attraktiv arbejdsplads.

For medarbejdere er der en række egenskaber, der kendetegner en god chef. Det er fx lederens evne til at bakke op, lederens lydhørhed over for idéer, lederens evne til at give personlig og faglig feedback, lederens respekt for og anerkendelse af medarbejderen samt lederens evne til at tage medarbejderen med på råd i forskellige og vigtige beslutninger. De ting har en væsentlig og positiv indflydelse på medarbejderes motivation. Så vil du være en populær chef hos dine medarbejdere, så start med at udvikle dine kompetencer inden for netop de områder.

Og husk så, at de ledere, der scorer topkarakterer hos deres medarbejdere, er dem, der gør en reel indsats for – og viser en ægte interesse i – at lære mennesket i medarbejderen at kende. De ledere, er de mest populære.

Hvem vil vi lade os lede af?

Som leder burde du stoppe op og stille dig selv spørgsmålet: Hvorfor skal mine medarbejdere lade sig lede af mig?

Og er du rigtig modig, kan du også spørge dig selv: Hvis jeg ikke havde den officielle lederrolle og magt, ville mine medarbejdere så følge mig frivilligt?

De mest populære ledere er dem, mennesker selv vælger at følge. Dem, mennesker frivilligt lader sig lede af.

Jeg er meget enig med Erhvervspsykologen Jesper Koch, der i sin bog ’På kanten af kaos’ beskriver én ledertype, der er den klart mest succesfulde ud fra hans research:

Det er typen, der fokuserer på at samle mennesker om en større sag end bare det at tjene penge og skabe vækst for aktionærernes skyld. Det er typen, der kan skabe meningsfuldhed omkring de mål, der er sat - og dermed også give mening til alle job i organisationen og til alle arbejdsopgaverne. Det er typen, der bedriver ledelse uden at kontrollere mennesker, men i stedet opbygger medarbejdernes selvtillid og giver dem frihed til at tage ansvar og løse opgaverne på deres egen individuelle måde.

Og så er det typen, som har en målsætning om at komme tæt på medarbejderne. Virkeligt at lære dem at kende, forstå dem, være nærværende og skabe nogle sunde, gode og stærke relationer til dem. Det er dén type leder, som skaber ægte følgeskab. Og som skaber engagerede og motiverede medarbejdere, der er empowered i deres respektive roller.

Det er dén ledertype, der skaber frontløbere hos deres medarbejdere, så lederen selv kan trække sig tilbage og koncentrere sig om at anerkende og begejstre alle sine high performers - og bruge resten af tiden på at skabe nye følgeskaber hos endnu flere medarbejdere.

Så vil du være én af de ledere, som virkelig er populære, og som de dygtigste talenter frivilligt vælger at lade sig lede af, så har du her en stribe værdifulde guidelines til din inspiration.

De bedste vil ledes af de bedste

Frem til finanskrisen i 2008 var det i høj grad ’købers marked’. Medarbejderne – især de dygtigste – kunne nærmest vælge og vrage mellem jobs. Det stillede store krav til ledere om at være attraktive at arbejde for. Medarbejdernes holdning var ofte: ’Hvad får jeg ud af at arbejde for dig, chef?’ Og hvis svaret ikke stod klart, så shoppede de videre til en anden virksomhed med endnu bedre vilkår og mere attraktive ledere.

Den situation kan vi hurtigt komme i igen, efterhånden som væksten får fat, de ældre går på pension og de små årgange kommer ud på arbejdsmarkedet. Og når vi kommer dertil – formodentlig om ganske få år – så bliver der virkelig kamp om talenterne.

Det bliver en udfordring for virksomhederne at kunne tiltrække og fastholde de bedste. Derfor får de populære ledere en afgørende indflydelse på virksomhedernes konkurrencekraft i fremtiden.

For virksomheder kan hverken tiltrække eller fastholde talenter, hvis de ikke kan tilbyde de bedste og mest populære ledertyper. Dårlige ledere gider ingen at arbejde for. Slet ikke, når der er arbejde nok at vælge imellem – og det er der ofte for de dygtigste mennesker.

Upopulær ledelse koster dyrt

Når medarbejdere siger deres job op og søger nye karriereveje, så gør ca. 80% af dem det fordi, de er utilfredse med den nuværende ledelse. Desværre koster det ca. en årsløn at skifte en medarbejder ud. Så upopulære ledere, der bliver valgt fra, koster dyrt.

Desværre er det også sådan, at hver 5. erhvervsaktive for tiden er så demotiveret og uengageret i deres arbejde, at de ville sige det op i morgen, hvis de mente, at de havde råd. Samtidig ved vi, at der er en forskel i produktivitet på op til 20% hos motiverede medarbejdere kontra hos demotiverede medarbejdere.

Prøv lige at overvej, hvad det koster i manglende præstation og resultater i virksomhederne, at 20% af medarbejderstaben rent faktisk har mistet lysten til deres arbejde…

Kunne det handle om upopulær og dårlig ledelse?

Det er virkelig tankevækkende!

Men sagen er klar: Der er mange penge i at have gode og populære ledere på lønningslisten!

Populære ledere har flere muligheder

Vi tilbringer en stor del af vores liv på jobbet. Derfor skal vi helst have det godt, når vi er der. Det har vi typisk, når vi omgås kolleger, vi godt kan lide.

Hvis du ikke er sådan en, så er du måske den første, der ryger ved en fyringsrunde. Eller du går måske glip af forfremmelser, lønstigninger eller spændende karrieremuligheder, fordi andre ikke vil have dig med i teamet, i ledelsen, i projektgruppen eller på forretningsrejsen.

Mange headhuntere er også enige om, at en leders ’likeability-factor’ er vigtig. Fx vægter gode relationelle kompetencer – eller gode people skills - i top 5 af udvælgelseskriterierne, når headhunterne skal finde en ny administrerende direktør eller topchef til en ledig post. Gode people skills handler bl.a. om at være dygtig til at kommunikere, at have høj integritet samt være ærlig og troværdig. Og de ledere, der har de evner, er populære kandidater, der får tilbudt flere spændende karrieremuligheder, topjobs og attraktive lønpakker.

Nu er jobmarkedet stadig trængt. En tid endnu er der stadig kamp om de bedste lederposter. Så skal du være med i den konkurrence, så skal du både være populær for at få jobbet – og populær for at performe i det og for at holde på det.

Populære ledere er guld værd

Ledelse ER en popularitetskonkurrence. Og konkurrencen bliver hårdere fremover. De populære ledere vinder frem. Og de vinder konkurrencen om de gode lederjobs, fordi de kan tiltrække og fastholde talenter. Og få talenterne til at præstere optimalt og maksimalt i lang tid.

Så populære ledere bliver guld værd i fremtidens virksomheder!

Og nej, hvor jeg glæder mig til at se din og din virksomheds succes tordne derud af som resultat af din populære lederstil, der skaber et fantastisk miljø, hvor dine medarbejdere præsterer maksimalt, fordi de er top engagerede, top motiverede og top begejstrede – og slet ikke kan lade være – på grund af dig.

Rigtig god ledelse!