OK, Jonas - du har allerede fået en del svar, som går i den retning, du spørger. Nu kommer så det provokerende svar, som muligvis kan vække til eftertanke. Jeg skriver det ikke som en løsning på dit aktuelle problem, for det er for mig at se for sent at løse med andet end en fyring, men måske kan du bruge mine tanker fremover. Lige som de andre kender jeg jo ikke din branche, og der kan naturligvis være nogle branchespecifikke ting, som gør, at tingene er anderledes for dig end de er for mig.
Du og jeg udfylder vores lederrolle på to vidt forskellige måder, men jeg hører dig bruge de samme ord, som jeg bruger.
Du taler om frihed under ansvar.
Men du forventer, at dine medarbejdere møder fem minutter før deres fastlagte mødetid (Det er ikke frihed)
Du laver udførlige dagsplaner for dem - inklusiv ruteplan (Det er ikke ansvar)
Du ringer FØR mødetid, når en medarbejder måske er ved at komme for sent (Det er ikke ansvar).
I det hele taget taler du om dine medarbejdere i en tone, som signalerer, at du betragter dem maskinelt - de er groft sagt maskiner, som skal udføre præcis den opgave, du sætter dem til. De skal oven i købet gøre det præcis sådan som du selv ville have gjort det - og i præcis den samme rækkefølge.
Du tror, at du kan styre dine medarbejdere med rene økonomisk incitamenter og giver bonus for at leve op til dine rimelige minimumskrav. Nu overvejer du oven i købet at trække en time i lønnen, hvis man kommer fem minutter for sent.
Når en ansat viser sig ikke at passe ind i de firkantede rammer, du har skabt, betragter du den ansatte som problemet, men her kommer den provokerende nyhed:
DET ER DIG DER ER PROBLEMET!
Det er din virksomhed, og det er din opgave at skabe de rammer, som får dine medarbejdere til at yde optimalt på langt sigt.
Du vil få langt mere ud af dine medarbejder, hvis du reelt giver dem mere ansvar, og hvis du styrer dem med de incitamenter, som motiverer den enkelte.
Den medarbejder, som du nu kommer til at fyre, motiveres tydeligvis ikke af dine økonomiske incitamenter. Du har systematisk trukket al motivation ud af ham ved at betragte ham som et stykke værktøj i stedet for som et menneske. Du kunne for lang tid siden have overvejet, hvad der motiverer netop denne person. Måske kunne en generel arbejdstid fra 10-18 være bedre end 7-15 for ham. Måske ville han trives bedre med pænt arbejdstøj og wunderbaum i bilen. Du kan ikke vide det, med mindre du har spurgt.
Betragt dine medarbejdere som en menneskelig ressource, som skal motiveres individuelt og dynamisk.
Skab en fortrolighed med dine medarbejdere, så du viser forståelse for udsving i deres personlige liv.
Giv dine medarbejder ansvar for deres egen arbejdsdag. Som person ville jeg trives langt bedre med at få en stak ordresedler, som jeg selv skulle sortere og køre ud til i den rækkefølge, det passer mig. Måske ved jeg, at jeg får kaffe og rundstykker, hvis jeg kommer til kunde x mellem 9.30 og 10 - og måske er det netop denne detalje, der motiverer mig? Du sidder sikkert allerede og tænker "Han skal fa'me ikke sidde og søbbe kaffe og svælge sig i hvidt brød for mine lønkroner. Men det er sandsynligt at dette rundstykke skaber en bedre relation til din kunde på dine vegne, hvorved kunden er hos dig i længere tid. Desuden er det meget sandsynligt, at han løser resten af dagens opgaver både bedre og hurtigere, fordi han selv har fået ansvaret for at disponere sin tid.
Jeg mødte en flyttemand på et tidspunkt. Han arbejdede som skraldemand om morgenen, og havde sin egen flytteforretning, som han drev resten af dagen. På skraldemandsjobbet havde han fri, når han var færdig. Det motiverede ham til at løse sin opgave hurtigere, så han hurtigere kunne komme i gang med sit flyttearbejde. For skraldefirmaet havde det den fordel, at de fik færre klager, fordi skraldet var væk, før folk var kørt på arbejde. Alle vinder ved den situation, men skraldemanden får måske dagligt løn for en time, hvor han reelt ikke arbejder. Hvis man lavede systemet om for denne mand, så han blev trukket i løn for hvert minut han kom for tidligt hjem (det kunne gøres elegant med et stempelur), ville han være demotiveret, hvilket ville få ham til ikke at stille containerne ordentligt på plads osv. Desuden ville han nidkært sørge for at bruge HELE arbejdstiden hver eneste dag.
I min måde at lede på, stiller jeg ingen krav til faste mødetider. I stedet giver jeg medarbejderne ansvar for at løse deres opgaver. Hvis opgaven er at betjene en reception fra kl. 9-15, behøver jeg ikke fortælle en motiveret medarbejder, at hun skal møde kl. 8.50, hvis hun vil nå at tappe kaffe, før hun sidder på sin pind. Hvis hun er så dum, at hun ikke selv kan regne det ud, bliver hun slet ikke ansat.
Jeg har en medarbejder, som jeg ikke har set i månedsvis. Hun arbejder hjemme - og kun hjemme. Hendes løn er baseret på et timetal, men jeg har ingen chance for at vide, om hun arbejder mere eller mindre. Her i sommer havde hun en periode, hvor hendes børn kedede sig og forstyrrede hende meget i arbejdet. Hun ringede og spurgte, om hun kunne få en uges ferie med meget kort varsel. Det passede ikke ind i planerne, da der så ikke var nogen til at løse hendes opgaver. Så spurgte hun, om hun måtte tage computeren med til Tyrkiet - så kunne hun arbejde, mens børnene var i poolen og i seng, og det hun kom bagud, skulle hun nok indhente, når hun kom hjem. Jeg er sikker på, at du ville tænke: "Hun skal ikke ligge og sole sig i Tyrkiet, mens jeg knokler herhjemme og oven i købet skal passe hendes telefon." Jeg tænkte: "Min medarbejder har et problem, som gør, at hun ikke yder optimalt. Hun præsenterer selv en løsning, som får hende til at yde optimalt. Hvis jeg siger ja til denne løsning, har jeg efterfølgende en medarbejder som 'skylder lidt på goodwillkontoen', og som derfor er indstillet på at give den en skalle, når der en dag bliver behov for det."
Du og jeg udfylder vores lederrolle på to vidt forskellige måder.
Du har lige nu behov for at fyre en medarbejder, og det er ikke sikkert, at det kunne have været undgået. Jeg har også fyret folk, som ikke har passet ind i de rammer, som jeg har stillet op. Men det har hver eneste gang været mig, der var problemet. Det er nemlig mig, der har fejlvurderet, hvilke resultater, jeg har kunnet få ud af at samarbejde med dette menneske.
Så hvis du vil undgå at havne i samme situation igen, så være mere omhyggelig med, hvordan du hyrer, og sørg for at give hver enkelt medarbejder præcis de incitamenter, som den enkelte har brug for.
God vind fremover.
Hans
Bliv gratis medlem
Opret bruger