Bestyrelser, ”Tantebestyrelser” og Advisoryboards

Gennem de sidste mange år har der været stigende fokus på specielt de små og mellemstore virksomheders bestyrelsessammensætninger.

Mange af disse virksomheder er ejerejet og ledet og har såkaldte ”tantebestyrelser”, hvilket dækker over, at ejeren har indsat en bestyrelse, der efter manges opfattelse fungerer som et ”gummistempel”.

 Fra flere sider er det påpeget, at der bør ske en ”professionalisering” af disse bestyrelser ud fra det synspunkt, at der blandt andet ikke er nok forretningsudvikling, innovation mv.

 Udfordringen

Skal der ske en udvikling i den måde ovennævnte firmaer og bestyrelser arbejder på, er der behov for noget andet og mere. Dette gælder i et vist omfang også større og store virksomheder. Her sammensættes bestyrelsen måske ud fra andre kriterier, men ofte er der stærke kræfter, der trækker mod ”kendte” personer, som det er forbundet med prestige at have i bestyrelsen, uden at der nødvendigvis hermed skabes det mest stimulerende miljø for virksomheden og ledelsen.

 Udfordringen består i at sikre de værdier, som der i dag lægges vægt på og samtidig tilføre virksomhederne nye kompetencer.

 Forsvinder ”tantebestyrelserne”?

Der er ikke noget, der indikerer at ”tantebestyrelserne” er på vej retur, uanset hvor meget der er blevet fremført mod disse.

 Hvad kan årsagen så være hertil?

 Der er nok i udstrakt grad tale om, at disse - ofte familie og ejerledede – virksomheder ganske enkelt ikke ønsker at give afkald på indflydelse og magt. Det er jo dem, der har bygget virksomheden op, lagt timerne og risikeret investeringen. Hvorfor skulle de overlade indflydelsen til andre? Virksomheden kører jo.

 Hermed er det ikke sagt, at disse virksomheder og deres ejere ikke følger med udviklingen og i høj grad søger input og inspiration.

 Ser vi på de større og store virksomheder, kan problemerne være de samme, dog måske med forskellig baggrund. Her sidder der en professionel bestyrelse, en direktion og en ledelse. Alt kører i faste rammer. Spørgsmålet er hvor frit udvikling og innovation foregår. Lufter direktionen de mere ”skøre” idéer over for bestyrelsen, er bestyrelsen så en gejser af idéer og inspiration til direktionen?

 Ofte ikke. Det sikre og kendte vinder, og de mere skæve indfald afprøves ikke, hvorved megen interessant forretningsudvikling forpasses.

 Hvad kan der gøres?

Der kan tilføjes et ekstra supplerende element til virksomhedsledelsen og udviklingen. Et element som bidrager med de ekstra ideer, med input fra andre brancher, som ledelsen kan afprøve sine ideer på, som ikke kræver afgivelse af formel indflydelse og som arbejder professionelt med virksomheden.

 Løsningen er et advisoryboard.

Et advisoryboard er en gruppe mennesker, der sammensættes på baggrund af deres personlige og faglige kompetencer og som rådgiver/samarbejder med virksomhedens øverste ledelse. Der er en del lighedspunkter med bestyrelsesarbejder, men der er også nogle meget store forskelle, hvoraf de vigtigste er

• intet formelt ansvar
• ingen formel kompetence
• mere ”fri” indgangsvinkel til rådgivningen
• ikke ”hæmmet” af implementering, ansvar mv.

 

Advisoryboardet har derfor helt generelt en meget mere fri og kreativ til gang til arbejdet. Naturligvis kan et advisoryboard også rådgive i mere traditionel forstand, men eftetr min opfattelse fungerer de fleste bestyrelse udmærket på det mere kontrol og formalitetsprægede arbejde – de kan jo også pådrage sig ansvar – hvorimod et advisoryboard har en mere kreativ og positiv tilgang.

 Jeg har selv siddet i advisoryboards for såvel større som mindre virksomheder, og det er helt klart min opfattelse, at disse advisoryboard bidrog ret positivt til udviklingen i virksomhederne. Herudover kan et godt advisoryboard også fungere som ”direktørens kreative frikvarter”. At sidde i et advisoryboard giver også en selv rigtig god inspiration til driften og udviklingen af ens egen virksomhed.

 

Targeting har såvel erfaringen som kompetencen til at hjælpe med det rette advisoryboard.