Ledelsesbytte fremmer innovation i USA

- topchefer skifter midlertidigt job med hinanden i en lang række amerikanske topvirksomheder

En ny innovativ ledelsestrend er på vej i USA. Formålet er både at dele viden, opnå dybere indsigt samt øge innovationskraften. Og redskabet er simpelt: To virksomheder bytter ledere i en kortere periode, nogle gange dage andre uger, for siden at vende tilbage til deres oprindelige stillinger. I mellem tiden har de oplevet en helt anden organisation indefra og stillet nogle af de spørgsmål, de måske glemmer i en hektisk hverdag.

Et umage par

Ét af de større partnerskaber og eksempler på denne trend, der bl.a. går under navnet ”executive exchanges” (ledelsesbytte), blev lanceret tilbage i 2008 imellem Google og Proctor & Gamble. De to virksomheder arbejder begge med markedsføring i stor stil (Google som annoncenetværk, Proctor & Gamble som storannoncører), men ud fra vidt forskellige virkeligheder. Derfor havde det umage par en mulig gevinst i sigte ved at opnå øget indsigt i hinandens mindset og strategier.

For Proctor & Gamble var udfordringen bl.a. den, at virksomhedens kunder i stigende grad brugte deres tid online – frem for eksempelvis at se fjernsyn, som havde været P&G’s væsentligste kommunikationskanal igennem en årrække.
For Google gav partnerskabet mening, fordi søgemaskinegiganten var interesseret i at opnå en betragtelig større andel af P&G’s gigantiske marketingbudget på 8,7 mia. amerikanske dollars – og derfor havde behov for en større forståelse af, hvad der driver marketingafdelinger som den hos P&G.

I dag er det seks år siden, at partnerskabet blev en realitet. Siden har det umage par gennemført flere executive exchanges, hvor deres respektive topchefer fra forskellige afdelinger skifter chefstol i en periode på typisk 2-3 uger. Det har vist sig, beretter begge virksomheder, at denne utraditionelle tilgang til læring og innovation afføder såvel nye produkter, processer som arbejdsglæde.

En trend i vækst

Siden Google og P&G pionerede i denne form for lederbytte, har der været tale om en trend i vækst.

Et andet spændende partnerskab blev etableret i 2012, hvor CTOs hos Kayak og HubSpot byttede chefstol i blot ét døgn. (Kayak er en online rejseportal, mens HubSpot leverer en teknologisk software-platform til markedsføring)
Det gør de stadig den dag i dag, og læringen har bl.a. været, at det har givet dem muligheden for at forstå en anden branche langt bedre og kunne trække stor læring derfra over til sin egen virkelighed. HubSpots CTO Dharmesh Shah lægger især vægt på den muligheden, et lederbytte har givet ham for at stille meget simple og praktiske spørgsmål i sin ”nye rolle”.

Det kan måske lyde banalt, men kigger man på, hvordan virksomheder strategisk arbejder med innovation og forretningsudvikling, ser man ofte at de gør brug af unge nyuddannede talenter som konsulenter for netop at stille disse simple og åbenlyse spørgsmål, som de gamle rotter i faget er blevet for ”erfarne” til at stille. Derfor giver Shah’s observation faktisk rigtig god mening.

Ledelsesbytte kan finde sted iblandt både oplagte matches og mere umage par. Hvor Kayak og HubSpot havde et strategisk og forretningsmæssigt fællesskab i forhold til online marketing og usability optimering, så findes der en række eksempler på tilsyneladende umage par.

Ét af disse er flyselskabet Southwest Airlines, der af mange innovationseksperter regnes som førende, når det kommer til innovativ tænkning i flybranchen. Ikke desto mindre var selskabet tilbage i 00’erne presset af en virkelighed, hvor de manglede penge til at finansiere de mange fly, der var behov for til at dække alle ruterne. Da man ikke kunne komme længere med den interne innovation, valgte man derfor at lave et lederbytte med en række ledere fra de amerikanske Indianapolis 500 teams (racerløb).

For Southwest Airlines cheferne gav det en unik læring, som de ikke havde kunnet få ved at tale med eksperter inden for branchen. De var bevidste om, at deres succes ikke blot afhang af hastigheden, hvormed de afviklede flyturene, men også passagernes sikkerhed og vedligeholdelse af flyflåden. Derfor søgte de inspiration hos de ansvarlige chefer i ”Pittet” hos en række af de førende hold i den berømte amerikanske racerserie. Her hentede de innovative idéer til, hvordan man på få sekunder kan klare alt fra at skifte dæk til at fylde benzin på, servicere motoren, tage sig af chaufføren etc.

Potentialet for danske virksomheder

For dansk erhvervsliv ligger et klart og uudnyttet innovationspotentiale i ovenstående tankegang. Eksempelvis kunne man forestille sig partnerskaber imellem sundhedspersonale og medicinalvirksomheder, hvor man ved at udskifte ledelsen i nogle dage eller uger kan opnå en grad af indsigt, som ellers ikke var mulig. Andre matches kunne være store detailkæder og produktdesignere. Marketingchefer og kundeserviceansvarlige. Videospildesignere og IT-chefer. Universitetsprofessorer og social-media start-ups.

Det afgørende bliver at etablere et godt ledelsesbytte. Her ved vi fra erfaringerne i USA, at tre forhold skal være på plads:

-          En åben læringstilgang
De virksomheder, der bytter ledelse, skal være enige omkring en åben læringstilgang.
Dvs. at man godt kan operere med gensidig fortrolighed, men samtidig er nødt til at åbne mest muligt op i forhold til vidensdeling, arbejdsgange, problemer og udfordringer. Ellers begrænses den gensidige læring og udbytte. Man skal lytte højere.

-          Et strategisk match
Der bør etableres et fælles strategisk mål forud for et ledelsesbytte. Det kunne eksempelvis være at blive klogere på beslægtede problemstillinger (Google og Proctor & Gamble casen), et fokus på fælles optimering af processer (Southwest Airlines og Indianapolis 500) etc.

-          En villighed til forandring
Tiltaget skal fra starten af forankres på tværs af de to virksomheders direktionsgange Det er afgørende, at virksomhederne efterfølgende er parate og villige til den forandring, som de nye indsigter vil føre med sig.